Resistencia al Cambio: No sé, No puedo o No quiero?
Resistencia al Cambio: No sé, No puedo o No quiero?
Seguramente has escuchado en más de una ocasión sobre el fenómeno de la “resistencia al cambio” ¿No es así?
Y puede ser, que en varias oportunidades te hayas preguntado:
¿Cuál es la mejor manera de gestionar los niveles de resistencia al cambio en las personas y en las organizaciones?
La verdad: no existe una receta o una fórmula para gestionar la resistencia al cambio.
Más bien, es necesario entender que la resistencia es un fenómeno común, frecuente y qué todas las personas experimentamos en ciertos momentos de nuestra vida. En términos simples, la “resistencia al cambio” puede traducirse como la tendencia natural a quedarse donde mismo.
Sin embargo, es una realidad que frente a ciertos proyectos e iniciativas organizacionales, los niveles de resistencia pueden ser mayor o menores. El origen de esta resistencia es algo que dependerá de las causas que podamos indagar a partir de las opiniones y percepciones de las personas impactadas por el cambio.
En este sentido, por más que la resistencia al cambio sea algo común y frecuente, si podemos planificar acciones para identificar y mitigar dichas resistencias, y eso es justamente parte del quehacer de la disciplina de la Gestión del Cambio.
A continuación, revisemos la teoría y modelo de la Jerarquía de las Resistencias, de los autores alemanes Nieder y Zimmerman.
Teoría de la Jerarquía de las Resistencias (Nieder y Zimmerman)
Nivel 1: No saber
Este modelo inicia en la base de la pirámide, donde la primera causa, y una de las más influyentes según los autores, es poca compresión de las personas sobre el cambio, sus alcances, impactos, beneficios, entre otros. El “No saber” se atribuye a la falta de comunicación, información y conocimiento sobre el cambio. Esa es la primera gran barrera para movilizar a las personas hacia un proceso de transformación.
Sin embargo, aún cuando podamos entender las razones del cambio y sus detalles, es probable que gran parte de las personas impactadas se sientan paralizadas por la necesidad de sentirse capacitadas y competentes para ejecutar la nueva forma de hacer las cosas. Aquí identificamos un segundo nivel de resistencia en la pirámide, vinculado a la brecha de capacidades y competencia entre el estado actual y el estado deseado del cambio.
Nivel 2: No Poder
Estas personas se resisten al cambio por considerar que “No pueden” hacerlo con su experiencia y capacidades actuales. Para aumentar esta autoconfianza y asegurar que las personas tengan las capacidades para desafiarse en este cambio, se recomienda fortalecer los procesos de aprendizaje y formación relacionadas al cambio.
Si te das cuenta, los dos primeros niveles que hemos mencionado se asocian principalmente al ámbito de las Comunicaciones y el Entrenamiento. Por lo mismo, no es casualidad qué la disciplina de la Gestión del Cambio se relacione históricamente con acciones que apuntan a esos focos. Sin embargo, hoy sabemos que la Gestión del Cambio es una disciplina que ha ido evolucionando, y hoy aborda nuevas dimensiones qué permiten potenciar su efectividad.
Y es precisamente esa evolución la que nos lleva a describir las características del último nivel de esta pirámide.
Nivel 3: No Querer
Es importante que tengamos claridad de qué, aún cuando las personas comprendan perfectamente las razones del cambio y sientan que tienen las capacidades para llevarlo a cabo, puede que los objetivos del cambio no estén alineados a sus expectativas o intereses personales. Aquí, algunas personas confunden la tendencia natural y generalizada a resistirse al cambio con una actitud intencional de oposición y falta de voluntad. Según Nieder y Zimmerman, esta falta de voluntad intencional suele ser la última causa de por qué las personas se resisten al cambio.
¿Cómo podemos mitigar la resistencia al cambio en aquellas personas que no quieren cambiar?
En general, quienes "no quieren" cambiar es debido a la sensación de pérdida de algún elemento que es valioso para ellos y que dejaría de ser parte de su trabajo debido al cambio. Por ejemplo: pérdida de autoridad, de autonomía, jerarquía, equipo, infraestructura, por nombrar algunos.
En estos casos, una iniciativa efectiva es escuchar las inquietudes de la otra persona, dado que muchas veces pueden estar gatilladas por falsas expectativas de lo que será el cambio.
En esta conversación, se sugiere a los líderes ser claros en transmitir los beneficios que el cambio traerá para esa persona (What’s in it for me?) y de aclarar cómo le impactará de la forma más precisa posible.
Sin embargo, desde ya te decimos que esta gestión no debería ser improvisada y los beneficios e impactos no deberían ser algo que se transmita sin un trabajo previo. Es por eso que siempre te recomendamos contar con una Estrategia de Gestión del Cambio y armar el Caso de Cambio, previo a cualquier plan u acción aislada.
¿Puedo lograr 0% de resistencia al cambio si sigo estas recomendaciones?
La verdad: es altamente improbable que siempre logres movilizar a todas las personas en cada cambio con el mismo grado de compromiso. ¿Tienes recuerdo de algún cambio en tu organización que haya sido absolutamente irresistible para tod@s? Ese tipo de cambios "irresistibles"son algo que hemos evidenciado en mayor medida en situaciones de crisis y/o emergencia en los últimos años ¡y aún así hay resistencia!
Si te interesa aprender más sobre esta y otras herramientas para facilitar procesos de cambio en tu organización, te cuento que en The Change Lab nos hemos dedicado dedicado a crear comunidad de aprendizaje y a Certificar en Gestión del Cambio Aplicada a más de 200 personas en toda Latinoamérica.
Pronto iniciaremos una nueva versión de Certificación, acreditada por ACMP Global (Asociación de Profesionales de Gestión del Cambio a nivel Global)
Enterate de todos los detalles AQUI
Autora: Francesca Costa M
5 claves para avanzar en el diseño de tu Estrategia de Gestión del Cambio
5 claves para avanzar en el diseño de tu Estrategia de Cambio
Hace algunos días publicamos una encuesta con la pregunta: ¿Cuál es el mayor obstáculo para acelerar los procesos de cambio en tu organización?
El 44% indicó que el principal obstáculo es la falta de claridad respecto a la Estrategia para abordar los procesos de cambio.
Por lo mismo, en este artículo, queremos compartir contigo algunas recomendaciones para qué tu organización pueda avanzar en el desarrollo de una Estrategia clara al momento de enfrentar procesos de cambio y transformación.
¿Para qué una Estrategia para el Cambio?
El propósito de formular la Estrategia de Gestión del Cambio es desarrollar el enfoque general de cómo una organización pasa de su estado actual a su estado futuro.
En este sentido, la Estrategia de Gestión del Cambio es necesaria para lograr una implementación del cambio exitosa y sostenible.
¿Qué elementos debería considerar?
- El nivel de complejidad del proyecto y el alcance
- Las dimensiones o focos de intervención
- Las condiciones u opciones de implementación
- Los desafíos, oportunidades y limitaciones
- Los criterios de éxito y métricas
- Gobernanza, roles y responsabilidades para cada actividad de gestión del cambio
Pero, ¿Cómo puedo aplicar esto en mi organización?
Aquí te entregamos el paso a paso para aterrizar una herramienta clave: el Caso de Cambio
¿Qué es?
Es una descripción precisa de la visión del cambio, su importancia, los principales impactados, los indicadores o KPI’s de éxito y de progreso, los beneficios y los riesgos.
¿Para qué sirve?
Asegurar una visión compartida y entendimiento común, alinear expectativas y no perder el foco. Entrega claridad de cómo ir midiendo avances. Permite aprovechar instancias de comunicación con stakeholders y facilitar el involucramiento.
Puedes descargar aquí nuestro Toolkit Caso de Cambio con los pasos sugeridos para poder aplicarlos en tus proyectos e iniciativas de cambio organizacional.
Construir el caso de cambio, es un paso inicial clave, que sí está bien construido te permitirá:
- Dar estructura, orden y claridad a lo que implica el cambio (sobretodo para cambios transformacionales)
- Desarrollar una Visión compartida en el equipo de proyecto respecto al Cambio
- Alinear expectativas respecto a resultados/beneficios a todo nivel (equipo, stakeholders claves, usuarios impactados)
- Contar con información relevante para tu Estrategia y Plan Comunicacional
- Y más!
Además, una vez que lo socializas (cuando está bien hecho por supuesto) es un entregable altamente valorado por los líderes cuando deben explicar/alinear a sus equipos respecto al proyecto y es mágico como desde su construcción facilita el involucramiento (todos somos Gestión del Cambio).
¿Has armado alguna vez un caso de cambio?
Como equipo The Change Lab, estamos convencidos en que nuestro valor va más allá de lo que hacemos. Por esto, colaborativamente buscamos la transferencia de conocimiento y el desarrollo de capacidades organizacionales en todo lo que hacemos.
Estamos convencidos qué debemos aportar a que las organizaciones puedan gestionar con mayor facilidad sus procesos de cambio y transformación.
Es por esto que te invitamos a revisar la información de nuestra Certificación Internacional en Gestión del Cambio, hoy próxima a iniciar su X Versión.
También puedes agendar un espacio para conversar y postular directamente. Hay cupos limitados. ¡Conversemos!
Autoras: Gabriela Prado / Bárbara Pineda
Fragmentación: un fenómeno poco conocido qué podría estar paralizando la transformación en tu organización
Fragmentación: un fenómeno poco conocido qué podría estar paralizando la transformación en tu organización
El desarrollo de iniciativas organizacionales, los proyectos y la resolución de problemas, son muchas veces procesos que se gestionan desde el expertise técnico. Sin embargo, bien sabemos que existe una naturaleza social inherente a esta realidad: el factor humano.
En este contexto, el éxito de los proyectos depende ciertamente de las habilidades colaborativas y la inteligencia colectiva, siendo esta última una propiedad natural de la cognición compartida y facilitadora natural de los procesos de transformación.
De esta forma, en buena parte de las organizaciones, el concepto de la colaboración es un elemento que se escucha a diario, como un valor necesario de instalar transversalmente y de forma sostenida en el tiempo.
Sin embargo, muchas veces estas intenciones y aspiraciones de una cultura colaborativa no se condicen en la práctica, y eso tiene que ver con qué pocas veces se presta atención a las fuerzas relacionales que desafían la inteligencia colectiva, inhiben la colaboración y pueden llevarte al fracaso de las iniciativas o proyectos de tu organización.
Esto se traduce en un fenómeno social complejo y escasamente explorado en las organizaciones. Estamos hablando de la fragmentación.
La fragmentación es una realidad que se puede manifestar de diferentes formas en los proyectos organizacionales.
Por ejemplo:
- Cuando los stakeholders no se dan cuenta de todas las suposiciones que existen sobre los problemas, las cuales no se dicen y muchas veces son incompatibles entre sí.
- Cuando cada persona involucrada cree que su entendimiento sobre la problemática es total y completo, y que éste sería igualmente compartido por los demás miembros.
De esta forma, las piezas fragmentadas se constituyen de diferentes perspectivas, juicios, intenciones, suposiciones y entendimientos no declarados de las personas que forman parte de un mismo proyecto y que raramente emergen de forma explícita.
Pero esta complejidad va un poco más allá de lo anterior, y es que podemos plantearla como una configuración de 3 fuerzas que podrían estar paralizando la transformación de tu organización y la colaboración necesaria para alcanzar los objetivos de los proyectos.
Estas 3 fuerzas son:
- Los llamados Wicked Problems (o problemas perversos)
- La complejidad social
- La complejidad técnica
Fragmentación = [wickedness x complejidad social x complejidad técnica]
Si bien la fragmentación puede ser explicada por estás 3 fuerzas, aquí nos enfocaremos en los aspectos no técnicos: “wicked problems” y “complejidad social”.
WICKED PROBLEM (problema perverso)
La primera fuerza que explicaría en cierta medida el fenómeno de la fragmentación en los proyectos, en los equipos y en las organizaciones, son los problemas perversos o “Wicked Problems”
Este término fue acuñado por primera vez en 1973 por Horst Rittel y Melvin Webber, dos académicos de la Universidad de Berkeley en California, y desde entonces ha generado amplia aceptación como una aproximación a:
- Problemas imposibles de estructurar o de comprender hasta tener una solución
- Problemáticas en los que no se logra identificar una única causa raíz
- Su resolución no genera algo correcto o incorrecto, el juicio dependerá del evaluador
- Un error común es abordarlos desde herramientas y lógicas de pensamiento lineal, diseñadas para problemas de menor complejidad.
- Algunos ejemplos universales de wicked problems tienen relación con: el cambio climático, la extrema pobreza, la contaminación, la corrupción, el narcotráfico, etc
- En relación a lo organizacional, es posible detectar algunos problemas que la gran mayoría de las organizaciones indica no ha podido resolver, tales como: el trabajo en silos, la comunicación deficiente, el desarrollo de accountability, cultura centrada en el cliente, entre otros wicked problems que no tienen una solución clara o replicable.
COMPLEJIDAD SOCIAL
Otra fuerza que va configurando el fenómeno de la fragmentación es la complejidad social.
La complejidad social se explica por la cantidad y diversidad de actores involucrados en un proyecto o iniciativa. Esto quiere decir que a mayor cantidad y diversidad de partes involucradas, mayor complejidad social.
En una próxima publicación, profundizaremos con mayor detalle en este fenómeno que involucra diversos factores, tales como:
- La diversidad individual (experiencia, personalidad, estilo de pensamiento)
- La diversidad de disciplinas involucradas en el proyecto
- La polaridad de diseño, (tensión entre lo deseable y lo factible)
- La divergencia de metas entre las partes por citar algunas
En este sentido, la fuerza fragmentadora de la complejidad social puede dificultar mucho la comunicación efectiva, la resolución de conflictos, la generación de acuerdos, la toma de decisiones conjunta, entre otros.
Por lo mismo, la complejidad social requiere nuevos entendimientos, procesos y herramientas que estén en sintonía con la naturaleza humana y conversacional del trabajo. Y a su vez, eso requiere la apertura al desarrollo de nuevos mindset, valores, prácticas y comportamientos que faciliten la conectividad y cohesión entre los equipos.
Pero, ¿Qué técnicas y/o herramientas existen hoy para navegar a través de estos escenarios?
Para ir generando algunas respuestas a ésta y más interrogantes, estaremos publicando durante marzo y abril, una serie de 3 artículos relacionados al fenómeno de la fragmentación y sus dimensiones.
Como equipo The Change Lab, estamos convencidos en que nuestro valor va más allá de lo que hacemos. Por esto, colaborativamente buscamos la transferencia de conocimiento y el desarrollo de capacidades organizacionales en todo lo que hacemos. Estamos convencidos qué debemos aportar a que las organizaciones puedan gestionar con mayor facilidad sus procesos de cambio y transformación.
Es por esto que te invitamos a revisar la información de nuestra Certificación Internacional en Gestión del Cambio, hoy pronta a iniciar un 6ta versión el 31 de marzo 2022.
También puedes agendar un espacio para conversar y postular directamente. Hay cupos limitados.
FUENTE: Libro Dialogue Mapping - Building Shared Understanding of Wicked Problems
