Resistencia al Cambio: No sé, No puedo o No quiero?
Seguramente has escuchado en más de una ocasión sobre el fenómeno de la “resistencia al cambio” ¿No es así?
Y puede ser, que en varias oportunidades te hayas preguntado:
¿Cuál es la mejor manera de gestionar los niveles de resistencia al cambio en las personas y en las organizaciones?
La verdad: no existe una receta o una fórmula para gestionar la resistencia al cambio.
Más bien, es necesario entender que la resistencia es un fenómeno común, frecuente y qué todas las personas experimentamos en ciertos momentos de nuestra vida. En términos simples, la “resistencia al cambio” puede traducirse como la tendencia natural a quedarse donde mismo.
Sin embargo, es una realidad que frente a ciertos proyectos e iniciativas organizacionales, los niveles de resistencia pueden ser mayor o menores. El origen de esta resistencia es algo que dependerá de las causas que podamos indagar a partir de las opiniones y percepciones de las personas impactadas por el cambio.
En este sentido, por más que la resistencia al cambio sea algo común y frecuente, si podemos planificar acciones para identificar y mitigar dichas resistencias, y eso es justamente parte del quehacer de la disciplina de la Gestión del Cambio.
A continuación, revisemos la teoría y modelo de la Jerarquía de las Resistencias, de los autores alemanes Nieder y Zimmerman.
Teoría de la Jerarquía de las Resistencias (Nieder y Zimmerman)
Nivel 1: No saber
Este modelo inicia en la base de la pirámide, donde la primera causa, y una de las más influyentes según los autores, es poca compresión de las personas sobre el cambio, sus alcances, impactos, beneficios, entre otros. El “No saber” se atribuye a la falta de comunicación, información y conocimiento sobre el cambio. Esa es la primera gran barrera para movilizar a las personas hacia un proceso de transformación.
Sin embargo, aún cuando podamos entender las razones del cambio y sus detalles, es probable que gran parte de las personas impactadas se sientan paralizadas por la necesidad de sentirse capacitadas y competentes para ejecutar la nueva forma de hacer las cosas. Aquí identificamos un segundo nivel de resistencia en la pirámide, vinculado a la brecha de capacidades y competencia entre el estado actual y el estado deseado del cambio.
Nivel 2: No Poder
Estas personas se resisten al cambio por considerar que “No pueden” hacerlo con su experiencia y capacidades actuales. Para aumentar esta autoconfianza y asegurar que las personas tengan las capacidades para desafiarse en este cambio, se recomienda fortalecer los procesos de aprendizaje y formación relacionadas al cambio.
Si te das cuenta, los dos primeros niveles que hemos mencionado se asocian principalmente al ámbito de las Comunicaciones y el Entrenamiento. Por lo mismo, no es casualidad qué la disciplina de la Gestión del Cambio se relacione históricamente con acciones que apuntan a esos focos. Sin embargo, hoy sabemos que la Gestión del Cambio es una disciplina que ha ido evolucionando, y hoy aborda nuevas dimensiones qué permiten potenciar su efectividad.
Y es precisamente esa evolución la que nos lleva a describir las características del último nivel de esta pirámide.
Nivel 3: No Querer
Es importante que tengamos claridad de qué, aún cuando las personas comprendan perfectamente las razones del cambio y sientan que tienen las capacidades para llevarlo a cabo, puede que los objetivos del cambio no estén alineados a sus expectativas o intereses personales. Aquí, algunas personas confunden la tendencia natural y generalizada a resistirse al cambio con una actitud intencional de oposición y falta de voluntad. Según Nieder y Zimmerman, esta falta de voluntad intencional suele ser la última causa de por qué las personas se resisten al cambio.
¿Cómo podemos mitigar la resistencia al cambio en aquellas personas que no quieren cambiar?
En general, quienes «no quieren» cambiar es debido a la sensación de pérdida de algún elemento que es valioso para ellos y que dejaría de ser parte de su trabajo debido al cambio. Por ejemplo: pérdida de autoridad, de autonomía, jerarquía, equipo, infraestructura, por nombrar algunos.
En estos casos, una iniciativa efectiva es escuchar las inquietudes de la otra persona, dado que muchas veces pueden estar gatilladas por falsas expectativas de lo que será el cambio.
En esta conversación, se sugiere a los líderes ser claros en transmitir los beneficios que el cambio traerá para esa persona (What’s in it for me?) y de aclarar cómo le impactará de la forma más precisa posible.
Sin embargo, desde ya te decimos que esta gestión no debería ser improvisada y los beneficios e impactos no deberían ser algo que se transmita sin un trabajo previo. Es por eso que siempre te recomendamos contar con una Estrategia de Gestión del Cambio y armar el Caso de Cambio, previo a cualquier plan u acción aislada.
¿Puedo lograr 0% de resistencia al cambio si sigo estas recomendaciones?
La verdad: es altamente improbable que siempre logres movilizar a todas las personas en cada cambio con el mismo grado de compromiso. ¿Tienes recuerdo de algún cambio en tu organización que haya sido absolutamente irresistible para tod@s? Ese tipo de cambios «irresistibles»son algo que hemos evidenciado en mayor medida en situaciones de crisis y/o emergencia en los últimos años ¡y aún así hay resistencia!
Si te interesa aprender más sobre esta y otras herramientas para facilitar procesos de cambio en tu organización, te cuento que en The Change Lab nos hemos dedicado dedicado a crear comunidad de aprendizaje y a Certificar en Gestión del Cambio Aplicada a más de 200 personas en toda Latinoamérica.
Pronto iniciaremos una nueva versión de Certificación, acreditada por ACMP Global (Asociación de Profesionales de Gestión del Cambio a nivel Global)
Enterate de todos los detalles AQUI
Autora: Francesca Costa M