Barbara Pineda

¿Demasiados Cambios? Cuando el cambio supera a la capacidad de tu organización

¿Demasiados Cambios? Cuando el cambio supera a la capacidad de tu organización

¿Sientes que hay muchos cambios ocurriendo al mismo tiempo en tu organización?

¿Tienes claridad de cuantos proyectos o iniciativas están dando vuelta en las distintas áreas?

¿Crees que tu organización tiene dificultades para establecer prioridades de transformación?

En muchas y variadas organizaciones, existe una tendencia a creer que las capacidades y recursos para impulsar cambios y nuevas formas de hacer las cosas son infinitos y dependen de la buena voluntad de las personas.

De esta forma, podemos reforzar qué:

• Las capacidades y recursos para el cambio no son infinitos, más bien, requieren inversión, desarrollo y fortalecimiento.

• La Gestión del Cambio es una disciplina que acompaña a proyectos e iniciativas de cambio sujetas a costos y presupuesto.

Por lo mismo, es de sentido común, que vivimos en una realidad donde los recursos naturales, financieros o incluso personales, son finitos.

En tiempos de transformación y crisis, es cuando dicha realidad cobra mayor relevancia, generando guerras entre naciones, el colapso de sistemas, como fue la especulación de los años 2010 con la crisis subprime, o actualmente como ocurre con la escasez hídrica que vive nuestro país Chile hace ya varios años.

Asimismo, vemos que los procesos de transformación organizacional y sus líderes dependen de presupuestos para movilizar iniciativas, programas o proyectos que son estudiados meticulosamente, incluso pasando por entidades revisoras como “comité de presupuestos” o los mismos Directorios que deben velar por generar un buen retorno sobre las inversiones.

Pero, ¿Qué tiene que ver todo lo anterior con la Gestión del Cambio?

Si pensamos en quienes lideran los proyectos de cambio, podemos ser claros en qué muchos de estos equipos han experimentado falta de visibilidad y posicionamiento de sus iniciativas. Esto no es nada nuevo, el problema es cuando encontramos varias iniciativas que corren en paralelo, y que trae como consecuencia, la competencia por los recursos y personas. 

En ocasiones, he podido conversar con distintas personas que están liderando algún proyecto o proceso importante, y la gran mayoría suele decir que “este es el proyecto más estratégico y clave para la compañía, incluso el Gerente General es Sponsor”.

¿Cuál es la dificultad que genera este tipo de afirmaciones?

Al declarar qué todos los proyectos son igualmente importantes y estratégicos, no estamos dando la debida priorización al portafolio de proyectos de la organización. Si todo es estratégico, urgente e importante,  ¿Por dónde avanzamos? ¿A qué temas asignamos los recursos y personas necesarias?

Si el escenario recién descrito te suena familiar, es muy probable que en tu organización estén viviendo un fenómeno llamado “saturación al cambio”.

Según la Asociación Global de Profesionales de Gestión del Cambio, la saturación al cambio ocurre cuando la cantidad de cambios presente en la organización, excede a la capacidad de esta misma para gestionarlo adecuadamente.

Por lo mismo, uno de los grandes desafíos para un gestor del cambio, es tener una visión general de todas las iniciativas que están ocurriendo en simultáneo dentro de la organización, sean de su ámbito de responsabilidad o no.

Aquí será crucial entender en qué consisten cada una de estas iniciativas y los impactos que generan a la compañía, ya sea para los equipos de trabajo detrás de ellas, como también para los impactados. ¿La razón? Se podrá tener una mejor vista de cuándo estos proyectos competirán eventualmente por recursos y personas.

Como se darán cuenta, esto es posible de montar sin herramientas sofisticadas, tan sólo un “Mapa de Calor” traducido en una buena tabla de doble entrada, te permitirá un mejor entendimiento de los niveles de saturación.

Puedes descargar AQUÍ nuestro Toolkit con la Herramienta Mapa de Calor o Change Heat Map

Ahora, el trabajo para el gestor del cambio no acaba aquí, pues con estos resultados deberá dar visibilidad a los principales grupos de interés para tomar decisiones, las cuales pueden ser:

• Re-balanceo: cambiar las asignaciones de tiempo y esfuerzo ya definidos para los equipos de proyecto.

• Re-planificación: modificar las actividades para asegurar un mejor despliegue.

• Re-priorización: poner una iniciativa sobre otra, incluso si esto significa suspender o “congelar”.

¿Qué sucede cuando no se toman cartas en el asunto?

• Equipos sobre exigidos. derivando en estrés o enfermedades ocupacionales

• Pérdida de foco para los impactados

• Mayores niveles de resistencia al cambio

• Lentitud en el logro de objetivos y beneficios del cambio

• Menor efectividad en las comunicaciones

De esta forma, es crucial tener una mirada que ayude a orquestar los procesos de transformación para velar por el cuidado de las personas al interior de las organizaciones.

Como ya se habrán percatado, la saturación al cambio es un riesgo que debe monitorearse continuamente, pues sería un error subestimar la velocidad y la rapidez de los movimientos organizacionales. Sería un error pensar que este fenómeno es estático o que no puede sufrir cambios.

Quienes han oído sobre los entornos BANI, entenderán que el mundo transita por contextos altamente cambiantes (les sugiero que lean ESTE ARTÍCULO escrito por mi colega Francesca Costa quien explica bien esto), y por lo tanto, es erróneo no considerar como la re-organización de las prioridades en las organizaciones.

Pero, ¿Qué estrategias se pueden seguir para mitigar posibles riesgos?

Es clave que un líder de cambio o de transformación sea capaz de conectar tanto a las personas como los proyectos a través de las siguientes maneras:

• Indagar sobre las principales iniciativas o proyectos clave de la organización

• Cruzar la información disponible

• Analizar posibles puntos en común y sus impactos

Cada una de estas estrategias requieren diferentes acciones y tácticas que deben ser administradas con cuidado.

Es así qué. como equipo The Change Lab, entendemos que la Saturación al Cambio es un fenómeno cada vez más común y frecuente en el ámbito organizacional, lo cual no implica que deba ser normalizado.

Por esto, colaborativamente buscamos la transferencia de conocimiento y el desarrollo de capacidades organizacionales en todo lo que hacemos. Estamos convencidos qué debemos aportar a que las organizaciones puedan gestionar con mayor facilidad sus procesos de cambio y transformación.

Es por esto que te invitamos a revisar la información de nuestra Certificación Internacional en Gestión del Cambio, acreditada por la Association of Change Management Professionals, hoy pronto a iniciar su próxima versión.

También puedes AGENDAR un espacio para conversar y postular directamente, reuniendote con la Facilitadora del Programa.

Sobre el Autor
Gustavo Leoz es Consultor en Transformación y Gestión del Cambio en The Change Lab
Director y Miembro Fundador en ACMP Chile (Asociación de Profesionales de Gestión del Cambio)
Psicólogo Organizacional UDP

by Barbara Pineda

"Wicked Problems"​: ¿Qué son y cómo impactan en la Transformación Organizacional?

"Wicked Problems"​: ¿Qué son y cómo impactan en la Transformación Organizacional?

En un artículo anterior, te contamos acerca de un fenómeno organizacional poco conocido llamado Fragmentación. En este artículo te describimos sus componentes y como estos se manifiestan en los proyectos y/o iniciativas organizacionales, acarreando más de un dolor de cabeza para quienes deben liderar y rendir cuentas por el avance de las tareas, así como también proponer soluciones a los temas emergentes y particularidades de cada implementación.

En este artículo, te invitamos a seguir profundizando en una de las principales características de la Fragmentación: los denominados "wicked problems". Con un mayor entendimiento de este componente, podrás identificar con más facilidad si es que hay riesgos de fragmentación que puedan desviar a las iniciativas de cambio o transformación organizacional de sus objetivos y propósito.

Recordemos que la fragmentación se puede traducir como una realidad que afecta a los proyectos e iniciativas organizacionales, donde las piezas fragmentadas se constituyen de diferentes perspectivas, juicios, intenciones, suposiciones y entendimientos no declarados de las personas y que raramente emergen de forma explícita.

Es a partir de esta realidad fragmentada, que emergen los denominados "wicked problems"

Pero, ¿Qué son los wicked problems y por qué pueden traernos más de un dolor de cabeza?

No todos los problemas son "wicked". Por tanto, sobre ese escenario, es útil conocer sus características y así estar mejor preparados para definir las estrategias más pertinentes para abordarlos. Para ello, nos basaremos en los planteamientos de Horst Rittel, uno de los primeros en formalizar una teoría de los “wicked problem”, quien cita 8 características de este tipo de problemas sociales:

1. Cada "wicked problem" es único y no están constituidos de una forma definitiva. Visualicémoslo con un ejemplo: la problemática de la pobreza en Latinoamérica es muy similar pero discretamente distinta a de la pobreza en Medio Oriente, por lo que no hay características prácticas y generales que describan el fenómeno de "la pobreza" desde una sola configuración.

2. Es prácticamente imposible medir nuestro entendimiento en relación a un "wicked problem", ya que tienden a mezclarse entre sí, a diferencia de los problemas de diseño tradicionales, que se pueden plantear y delimitar con mayor exactitud y especificidad.

3. Las posibles soluciones a un "wicked problem" solo pueden ser evaluadas por su calidad (buena-mala), no por su veracidad (verdadera-falsa). Esto se debe a que no existe un estado ideal al cuál se pueda llegar. Por esto mismo, las formas de abordaje para los "wicked problem" deben estar orientadas a mejorar una situación, en lugar de resolverla y zanjarla por completo de forma exacta y con una satisfacción plena por parte de todos los interesados. En un enfoque de "wicked problems", eso es una utopía.

4. Las fórmulas, pasos, recetas o historias del pasado que alguna vez hayan orientado y/o guiado una problemática quedan cortas al momento de abordar un "wicked problem", ya que no existe un modelo a seguir. Los modelos son simplificaciones de la realidad y los equipos que deben enfrentar un "wicked problem" deben literalmente inventar y probar a medida que avanzan.

5. Un "wicked problem" no tiene una explicación única, las explicaciones sobre estos muchas veces responden a los modelos mentales de quien los describe. En muchos de estos casos podemos evidenciar que, una perspectiva individual, no es capaz de integrar toda la complejidad del fenómeno y menos aún, avanzar en su abordaje sin otras perspectivas que permitan robustecer la comprensión y el entendimiento de la problemática.

6. Un "wicked problem" es casi siempre un síntoma de otros "wicked problems". Muchas veces son fenómenos interconectados que responden a las interdependencias de los sistemas sociales, políticos y económicos. Por ejemplo, un cambio en el comportamiento de los consumidores provocaría nuevos fenómenos y problemáticas en temas de salud y educación.

7. No existen pruebas científicas definitivas para las estrategias de mitigación que podamos definir para los "wicked problems". La ciencia es una disciplina orientada a la comprensión de los fenómenos naturales, mientras que los "wicked problems" tienen su origen en la intervención humana.

8. Intervenir en un "wicked problem" es un desafío y un esfuerzo de un solo intento. ¿Qué quiere decir esto? Significa que la implementación de una "solución" altera las características del problema, al punto de limitar tu capacidad de ensayo y error. Quiere decir que, una vez que intervienes sin éxito, es contraproducente. El problema ya no es el mismo, y por tanto tu entendimiento y comprensión de éste, tampoco.

Con base en estas características, no todos los problemas difíciles de resolver son "wicked", solo aquellos con un alcance y escala indeterminados.

Pero, ¿qué riesgos corremos al enfrentarnos a un "wicked problem"?

Nadie puede poner en duda que investigar, estudiar y analizar un problema relativamente nuevo y complejo es una aproximación natural y ciertamente relevante. Sin embargo, respecto a un "wicked problems", el estudio solo conducirá a más estudio y dará como resultado la condición conocida como "parálisis por análisis", generándose un “loop” en el que no podemos tomar acciones hasta que tengamos más información, pero no podemos obtener más información hasta que se tomen acciones.

En la práctica, aproximarse únicamente desde el estudio del problema llevará casi inevitablemente a la procrastinación, pues muy poco se puede aprender acerca de un “wicked problem” mediante la recopilación y análisis de datos.

Este enfoque hacia la resolución de problemas se quedará sin recursos rápidamente si se trata de un “wicked problem”. Dicho agotamiento de recursos puede entenderse como el fin de aportes financieros a la iniciativa o también como la finalización de cierta asignación de tiempo que se había otorgado a los equipos para abordar un determinado problema. 

El resultado es que se puede pasar un tiempo excesivo estudiando y discutiendo las opciones antes de tomar una decisión. Y que finalmente, cuando se decide implementar alguna alternativa, la opción elegida ya ha dejado de ser viable. Dicho fenómeno, es muy común, por ejemplo, en los procesos de evaluación y selección de proyectos que serán financiados del total de proyectos que forman parte del portafolio organizacional, por mucho análisis y estudios que se realicen para tomar una decisión, una respuesta óptima no emergerá.

Por lo tanto, los "wicked problem":

• Exigen un enfoque impulsado por las oportunidades disponibles

• Requieren tomar decisiones

• Impulsan experimentos

• Lanzar programas piloto

• Probar prototipos

¿Te has enfrentado a "wicked problems en tu organización?

¿Crees qué los "wicked problems" que enfrenta tu organización podrían estar fragmentando la ejecución de los proyectos y/o iniciativas de transformación?

Para ir generando algunas respuestas a ésta y más interrogantes, estaremos publicando durante una serie de artículos relacionados al fenómeno de la fragmentación y sus dimensiones.

Como equipo The Change Lab, estamos convencidos en que nuestro valor va más allá de lo que hacemos. Por esto, colaborativamente buscamos la transferencia de conocimiento y el desarrollo de capacidades organizacionales en todo lo que hacemos. Estamos convencidos qué debemos aportar a que las organizaciones puedan gestionar con mayor facilidad sus procesos de cambio y transformación.

Es por esto que te invitamos a revisar la información de nuestra Certificación Internacional en Gestión del Cambio, hoy pronto a iniciar su 10ma versión.

FUENTE: Libro Dialogue Mapping - Building Shared Understanding of Wicked Problems

Sobre el Autor

Andrés Zanetta es Socio Director en The Change Lab
Ingeniero Comercial, certificado en esquema de trabajo Scrum, con especialización a nivel de postgrado en gestión de la innovación y gestión de proyectos - Máster en 
Innovación (PUC, 2016) y Master of Project Management (The University of Sydney, 2018).
Con amplia experiencia en Dirección de proyectos a nivel organizacional, ha liderado iniciativas en el ámbito de soluciones tecnológicas, mejora de procesos e iniciativas de transformación de alta complejidad.

by Barbara Pineda

Reskilling y Upskilling: Desafíos en el mundo del trabajo hoy

Reskilling y Upskilling: Desafíos en el mundo del trabajo hoy

El tiempo que tarda una habilidad en volverse la mitad de valiosa, ha disminuido de 10 a cinco años.

En este artículo busco acercar una comprensión simple de los conceptos de Reskilling y Upskilling y desafíos en el mundo del trabajo hoy. Si los conoces, conectarás con el relato y de seguro podrás profundizar en algunos aspectos. Si no sabes sobre el tema, espero sinceramente que puedas instalar conversaciones al respecto en tu organización, tu equipo y que tú comiences a prepararte al respecto.

Y para darle un foco aplicado a tu lectura, a través de este artículo te daré distinciones y algunas sugerencias de pasos a dar para qué puedas ir aterrizando este conocimiento.

CONTEXTO GLOBAL: Desafíos en el Mundo del Trabajo Hoy

Algunos datos dados del World Economic Forum proyectan que, para el año 2025, cerca de 85 millones de puestos de trabajo podrían cambiar por completo debido a un reemplazo de humanos por “máquinas”. 

Estas cifras no son indiferentes para nadie. Ya qué, para quienes permanezcan en sus mismos trabajos, enfrentarán un cambio sustancial respecto a las habilidades básicas necesarias para desempeñarse. Se estima que el cambio en dichas habilidades será de alrededor de un 40%. Este número enfatiza en la necesidad de estar atentos, y activa de manera importante el sentido de urgencia en las organizaciones respecto a sus desafíos de entrenamiento y aprendizaje continuo.

Al mismo tiempo, se proyecta la creación de 97 millones de nuevos trabajos impulsados por los avances tecnológicos y la transformación digital. Es decir, trabajos y tareas que no conocemos están apareciendo.  Este fenómeno, nos lleva inevitablemente a pensar y preguntarnos si contaremos con esos nuevos profesionales y/o técnicos ¿Estarán siendo hoy formados por universidades e institutos técnicos?

Suena apocalíptico ¿No? 

Te comparto esta sensación “apocalíptica” para que conectemos sobre todo con quiénes podrían actualmente sentirse intensamente preocupados por todos estos cambios. Quizás tú mismo hoy tienes preocupaciones al respecto porque eres parte de un área de RRHH que siente que no puede preparar a las personas con la rapidez que se requiere para enfrentar nuevos desafíos; o eres parte de una área de tecnología que está teniendo dificultades para encontrar y retener talento; o lideras una área operacional que tendrá que lidiar con reestructuraciones relevantes dada la transformación digital; o incluso lideras una organización y visualizas las dificultades para enfrentar un futuro cada vez más incierto.

Por todo lo anterior, y con un cambio importante que se avecina para 2025, el momento de comenzar es ahora.

DEFINICIONES INICIALES: ¿Que es Reskilling y Upskilling?

Estos conceptos no son algo nuevo, de hecho la primera publicación que leí sobre el tema fue el año 2009. Sin embargo, sólo en el último tiempo se ha escuchado con fuerza, principalmente en industrias que ya están viviendo el impacto de estos cambios.

RESKILLING - refiere a aprender nuevas habilidades para un nuevo puesto de trabajo similar. Considera por tanto un desarrollo más bien lineal donde la persona comienza con las habilidades existentes y las perfecciona. 

UPSKILLING - refiere a aprender las tareas actuales más profundamente. Es decir, un nuevo puesto de trabajo que requiere un set de habilidades con mayor desarrollo. Este tipo de desarrollo considera preparar a los empleados para moverse hacia roles recién creados a medida que el trabajo evoluciona.

Y también escucharás conceptos relacionados a estos, tales como Team Skilling o Skill Building.

SUGERENCIAS INICIALES: 4 ejes a considerar para enfrentar este desafío.

Para enfrentar con éxito este desafío quisiera invitarte a mirar 4 ejes de trabajo. 

De seguro no puedes “hacerte cargo de todos ellos”, por tanto, te sugiero que busques ámbitos de acción en los que puedas comenzar desde actuar o desde influir, para así comenzar a trabajar estos ejes en tu organización. Y si ya estás trabajando en ellos ¡maravilloso!

Siguiendo algunas investigaciones, es posible encontrar que los siguientes 4 ejes son claves para enfrentar el escenario planteado.

1. Invertir en las personas como un activo valioso, no verlos como un pasivo.

Esta afirmación refuerza que las personas siguen siendo nuestra ventaja competitiva para enfrentar escenarios complejos. En escenarios de crisis económica, las decisiones muchas veces son tomadas perdiendo de vista a las personas y pensando que invertir en ellas es el primer gasto a reducir. Presta atención, prioriza y define espacios intransables respecto a inversiones que no deben eliminarse en este ámbito.

2. Gestión del talento, atracción, retención, mirada amplia del desarrollo.

Hoy es impensado no tener al menos una estrategia básica de gestión de talento. Sin importar el tamaño de tu organización define una estrategia y plan inicial. Definir una estrategia y plan no necesariamente requiere de muchos recursos, no dejes que esa creencia limitante te lleve a abandonar este eje. Si algo puedo sugerirte como parte del proceso, involucra a stakeholders claves en estas definiciones para que la responsabilidad de este eje nunca sea vista como exclusiva de áreas dedicadas a esto.

3. Cultura de aprendizaje continuo que no depende de objetivos comerciales específicos o desarrollo profesional.

Este tercer eje nos plantea la necesidad de siempre mirar a la organización como un sistema vivo y abierto que requiere el desarrollo de capacidades nuevas permanentemente incorporando al entorno. El aprendizaje continuo como capacidad no recae en grandes inversiones, más bien pone al centro valores clave a reforzar en nuestra cultura.  El más básico de estos es: valorizar el error y dedicar tiempo al aprendizaje. Pequeños pasos para generar prácticas orientadas a recoger aprendizajes de casos exitosos y fallidos cómo parte la cotidianeidad, es un inicio central.

4. Ecosistema de colaboración profunda y sostenida con el gobierno y los proveedores de educación.

Este eje es uno de los más complejos porque se escapa del ámbito de acción individual. Sin embargo, cada vez es más frecuente ver vinculaciones entre el mundo privado con universidades e institutos profesionales con foco en preparar profesionales y técnicos para trabajos del futuro. Te sugiero que busques información, revisa si hoy existen iniciativas al respecto a nivel país. Es altamente probable que encuentres que en ámbitos económicos prioritarios se estén gestando iniciativas de valor para tu organización. Por ejemplo, en Chile desde hace más de 10 años existe un trabajo de ecosistema para hacer frente a cambios en la industria de la minería. Si no es así, levanta el sentido de urgencia al respecto.

El desarrollar capacidades organizacionales para enfrentar nuevos desafíos como los mencionados en el ámbito del upskilling y reskilling, nos trae de regreso una vez más, a la relevancia de orquestar los procesos de cambio. Transformación Digital o Transformación Ágil o la Transformación que sea, recuerda, el proceso fracasará si no somos capaces de facilitar el cambio desde las personas.

Este artículo es una mirada rápida de este fenómeno, porque busco al menos gatillar el sentido de urgencia en quienes no están haciendo nada al respecto. Si quieres profundizar más, te dejo aquí algunas fuentes y, por supuesto, cuenta con que podemos conversar más profundamente si este tema es de valor e interés para ti.

Y por lo mismo, contarte qué en The Change Lab estamos plenamente convencidos de qué ser capaces de liderar estas transformaciones en el mundo del trabajo, requerirán no solamente grandes esfuerzos sino que competencias y habilidades clave para esta transición. Es por eso qué, en los últimos años, nos hemos dedicado a crear comunidad de aprendizaje en gestión del Cambio y a Certificar en Gestión del Cambio Aplicada a casi ya 200 personas en toda Latinoamérica.

Prontamente iniciaremos una nueva versión de Certificación, acreditada por ACMP Global (Asociación de Profesionales de Gestión del Cambio)

Enterate de todos los detalles AQUI

Un abrazo,

Gabriela

Fuentes:

Gary Bolles (2021), The Next Rules of Work, KoganPage

Sophie Wade (2021). The Future of Work: The Necessary Skills of Your Future Workforce

World Economic Forum. TheReskillingRevolution: BetterSkills, BetterJobs, BetterEducation for a Billion People by2030

Gartner, Top 5 Priorities for HR Leaders in 2022

UK: Reskilling and upskilling (Diane Spencer): https://www.universityworldnews.com/post.php?story=20090122193718662

by Barbara Pineda

Resistencia al Cambio es inevitable y natural: es parte del proceso

Resistencia al Cambio es inevitable y natural: es parte del proceso

En este breve análisis sobre Resistencia al cambio busco dar un marco inicial y general sobre este tema incorporando algunas consideraciones básicas al respecto. Me enfoco en resistencias de las personas en cambios
organizacionales aún cuando inevitablemente encontrarás algunos puntos de conexión con cambios individuales.

Espero sinceramente sea de valor para ti que hoy estás con alguna iniciativa de cambio en tu equipo y organización.

Como marco de referencia inicial, resistencia al cambio refiere a cuando un stakeholder se opone al cambio impulsado por una iniciativa o proyecto. Y en lo que respecta a gestión del cambio conecta con la “gestión de resistencias” que es el proceso por el cuál se aborda la oposición al cambio. Por lo mismo, es clave normalizar la resistencia al cambio como algo inevitable y natural: es parte del proceso.

Es importante partir por reconocer que cada uno de nosotros vive los cambios de manera diferente y depende de muchos factores cómo se va mostrando nuestra resistencia al cambio. Por ejemplo, para algunas personas es más rápido adaptarse o impulsar cambios en lo laboral que en lo personal o viceversa. En primer lugar te invito a que desde donde estés invites a no ‘demonizar’ el resistirse, y que por ningún motivo se deje fuera a quienes abiertamente muestran su opinión opuesta a esa iniciativa de cambio.

Es posible que quienes se oponen abiertamente al cambio te estén mostrando un punto ciego que no se había visto o incluso puede ser que incorporar a estas personas sea una valiosa oportunidad para movilizar a esa parte de la organización que aún no está convencida del cambio. Escucha sin juicio y rescata que puedes incorporar de esa visión en la propuesta de cambio y/o hazlos parte del diseño de acciones para avanzar e incorporar sus puntos de vistas en la iniciativa de cambio.

En segundo lugar, identifica a quienes no te dicen abiertamente que se oponen al cambio pero que sus actos o resultados evidencian que algo no anda bien. Incluso cuando te dicen que apoyan el cambio y que cuentes con ellxs. Este grupo es muy difícil de mapear pero es clave hacerlo y tomar acciones. El no hacerse cargo de ellos puede ser como “un falso negativo”, es decir, parece que todo está bien pero inesperadamente se expresan todos los síntomas en momentos claves del proyecto.

Te daré algunas ejemplos para identificar a este segundo grupo: equipos o personas que se muestran disponibles y abiertos pero que los números o sus resultados dicen lo contrario (un ejemplo clásico es que se detecta una baja tasa de uso de una nueva herramienta que es parte de la iniciativa de cambio); o que algunos de los miembros de un equipo no responden e-mails o no llegan a sesiones de trabajo acordadas pero se disculpan amablemente, no tienen tiempo (es decir no es prioridad o no pueden o muchas razones más). Este grupo puede estar teniendo una "resistencia oculta" por diferentes razones (por ejemplo la jefatura no está convencida del cambio por tanto comunica algo que “apoya el cambio” pero actúa no dando espacio para que esté se vaya
incorporando). Esas razones no desaparecerán sólo por el avance de la iniciativa de cambio por tanto es clave levantar las alertas y diseñar acciones de mitigación correspondientes.

Es relevante que logres profundizar en porque está pasando esto. Para esto promueve espacios de conversación uno a uno con personas diversas del equipo, evidencia esa paradoja y con preguntas abiertas (y sin dar tú las
respuestas), explora e indaga para lograr un buen diagnóstico. Recuerda que no es sólo porque no quieren hacerlo, hay razones muy diversas para resistirse y podría ser que el equipo lo esté pasando muy mal (por una posible disonancia cognitiva, concepto que habla de la tensión psicológica cuando un individuo debe hacer algo que va contra sus creencias y valores). Cuando logres tener ese diagnóstico, procesa esa información porque de seguro será de valor para nutrir tu plan de gestión del cambio.

Y en tercer lugar, es muy muy importante cuidar a quienes siempre están disponibles para apoyar las iniciativa de cambio. Muchas veces este entusiasta y valioso grupo de personas con el que siempre se puede contar, está
sobrecargado empujando muchas iniciativa a la vez. Contar con ellos es clave para que la iniciativa de cambio comience a agarrar velocidad y fuerza. Pero pon atención, si este grupo esta sobrecargado con muchos frentes esto impactará tarde o temprano en su nivel de apoyo óptimo para el cambio y, peor aún, se
corre el riesgo que personas de mucho talento y valor para la organización pongan en riesgo su salud y bienestar personal.

Espero este análisis que comparto te sirva para nutrir tu plan de gestión del cambio. Agradezco compartas tu experiencia en los comentarios: ¿Cuáles son la reacciones más frecuentes que estás viendo en tu proyecto? ¿Te cuesta más lidiar con el primer o segundo grupo descrito?

A raíz de esto, te cuento qué si estás interesado o interesada en aprender más sobre Gestión del Cambio, en The Change Lab nos hemos dedicado dedicado a crear comunidad de aprendizaje y a Certificar en Gestión del Cambio Aplicada a más de 200 personas en toda Latinoamérica.

Pronto iniciaremos una nueva versión de Certificación, acreditada por ACMP Global (Asociación de Profesionales de Gestión del Cambio a nivel Global)

Enterate de todos los detalles AQUI

Un abrazo,
Gabriela Prado
Founder The Change Lab

Si este material te sirve y lo ocupas sería de mucho valor que citarás la fuente
para que pueda llegar a más personas, ¡Muchas Gracias!

by Barbara Pineda

Resistencia al Cambio: No sé, No puedo o No quiero?

Resistencia al Cambio: No sé, No puedo o No quiero?

Seguramente has escuchado en más de una ocasión sobre el fenómeno de la “resistencia al cambio” ¿No es así?

Y puede ser, que en varias oportunidades te hayas preguntado:

¿Cuál es la mejor manera de gestionar los niveles de resistencia al cambio en las personas y en las organizaciones?

La verdad: no existe una receta o una fórmula para gestionar la resistencia al cambio.

Más bien, es necesario entender que la resistencia es un fenómeno común, frecuente y qué todas las personas experimentamos en ciertos momentos de nuestra vida. En términos simples, la “resistencia al cambio” puede traducirse como la tendencia natural a quedarse donde mismo. 

Sin embargo, es una realidad que frente a ciertos proyectos e iniciativas organizacionales, los niveles de resistencia pueden ser mayor o menores. El origen de esta resistencia es algo que dependerá de las causas que podamos indagar a partir de las opiniones y percepciones de las personas impactadas por el cambio.

En este sentido, por más que la resistencia al cambio sea algo común y frecuente, si podemos planificar acciones para identificar y mitigar dichas resistencias, y eso es justamente parte del quehacer de la disciplina de la Gestión del Cambio.

A continuación, revisemos la teoría y modelo de la Jerarquía de las Resistencias, de los autores alemanes Nieder y Zimmerman.

Teoría de la Jerarquía de las Resistencias (Nieder y Zimmerman)

Nivel 1: No saber

Este modelo inicia en la base de la pirámide, donde la primera causa, y una de las más influyentes según los autores, es poca compresión de las personas sobre el cambio, sus alcances, impactos, beneficios, entre otros. El “No saber” se atribuye a la falta de comunicación, información y conocimiento sobre el cambio. Esa es la primera gran barrera para movilizar a las personas hacia un proceso de transformación.

Sin embargo, aún cuando podamos entender las razones del cambio y sus detalles, es probable que gran parte de las personas impactadas se sientan paralizadas por la necesidad de sentirse capacitadas y competentes para ejecutar la nueva forma de hacer las cosas. Aquí identificamos un segundo nivel de resistencia en la pirámide, vinculado a la brecha de capacidades y competencia entre el estado actual y el estado deseado del cambio.

Nivel 2: No Poder

Estas personas se resisten al cambio por considerar que “No pueden” hacerlo con su experiencia y capacidades actuales. Para aumentar esta autoconfianza y asegurar que las personas tengan las capacidades para desafiarse en este cambio, se recomienda fortalecer los procesos de aprendizaje y formación relacionadas al cambio.

Si te das cuenta, los dos primeros niveles que hemos mencionado se asocian principalmente al ámbito de las Comunicaciones y el Entrenamiento. Por lo mismo, no es casualidad qué la disciplina de la Gestión del Cambio se relacione históricamente con acciones que apuntan a esos focos. Sin embargo, hoy sabemos que la Gestión del Cambio es una disciplina que ha ido evolucionando, y hoy aborda nuevas dimensiones qué permiten potenciar su efectividad.

Y es precisamente esa evolución la que nos lleva a describir las características del último nivel de esta pirámide.

Nivel 3: No Querer

Es importante que tengamos claridad de qué, aún cuando las personas comprendan perfectamente las razones del cambio y sientan que tienen las capacidades para llevarlo a cabo, puede que los objetivos del cambio no estén alineados a sus expectativas o intereses personales. Aquí, algunas personas confunden la tendencia natural y generalizada a resistirse al cambio con una actitud intencional de oposición y falta de voluntad. Según Nieder y Zimmerman, esta falta de voluntad intencional suele ser la última causa de por qué las personas se resisten al cambio.

¿Cómo podemos mitigar la resistencia al cambio en aquellas personas que no quieren cambiar?

En general, quienes "no quieren" cambiar es debido a la sensación de pérdida de algún elemento que es valioso para ellos y que dejaría de ser parte de su trabajo debido al cambio. Por ejemplo: pérdida de autoridad, de autonomía, jerarquía, equipo, infraestructura, por nombrar algunos.

En estos casos, una iniciativa efectiva es escuchar las inquietudes de la otra persona, dado que muchas veces pueden estar gatilladas por falsas expectativas de lo que será el cambio.

En esta conversación, se sugiere a los líderes ser claros en transmitir los beneficios que el cambio traerá para esa persona (What’s in it for me?) y de aclarar cómo le impactará de la forma más precisa posible.

Sin embargo, desde ya te decimos que esta gestión no debería ser improvisada y los beneficios e impactos no deberían ser algo que se transmita sin un trabajo previo. Es por eso que siempre te recomendamos contar con una Estrategia de Gestión del Cambio y armar el Caso de Cambio, previo a cualquier plan u acción aislada.

¿Puedo lograr 0% de resistencia al cambio si sigo estas recomendaciones?

La verdad: es altamente improbable que siempre logres movilizar a todas las personas en cada cambio con el mismo grado de compromiso. ¿Tienes recuerdo de algún cambio en tu organización que haya sido absolutamente irresistible para tod@s? Ese tipo de cambios "irresistibles"son algo que hemos evidenciado en mayor medida en situaciones de crisis y/o emergencia en los últimos años ¡y aún así hay resistencia!

Si te interesa aprender más sobre esta y otras herramientas para facilitar procesos de cambio en tu organización, te cuento que en The Change Lab nos hemos dedicado dedicado a crear comunidad de aprendizaje y a Certificar en Gestión del Cambio Aplicada a más de 200 personas en toda Latinoamérica.

Pronto iniciaremos una nueva versión de Certificación, acreditada por ACMP Global (Asociación de Profesionales de Gestión del Cambio a nivel Global)

Enterate de todos los detalles AQUI

Autora: Francesca Costa M

by Barbara Pineda

5 claves para avanzar en el diseño de tu Estrategia de Gestión del Cambio

5 claves para avanzar en el diseño de tu Estrategia de Cambio

Hace algunos días publicamos una encuesta con la pregunta: ¿Cuál es el mayor obstáculo para acelerar los procesos de cambio en tu organización?

El 44% indicó que el principal obstáculo es la falta de claridad respecto a la Estrategia para abordar los procesos de cambio.

Por lo mismo, en este artículo, queremos compartir contigo algunas recomendaciones para qué tu organización pueda avanzar en el desarrollo de una Estrategia clara al momento de enfrentar procesos de cambio y transformación.

¿Para qué una Estrategia para el Cambio?

El propósito de formular la Estrategia de Gestión del Cambio es desarrollar el enfoque general de cómo una organización pasa de su estado actual a su estado futuro.

En este sentido, la Estrategia de Gestión del Cambio es necesaria para lograr una implementación del cambio exitosa y sostenible.

¿Qué elementos debería considerar?

• El nivel de complejidad del proyecto y el alcance
• Las dimensiones o focos de intervención
• Las condiciones u opciones de implementación
• Los desafíos, oportunidades y limitaciones
• Los criterios de éxito y métricas
• Gobernanza, roles y responsabilidades para cada actividad de gestión del cambio

Pero, ¿Cómo puedo aplicar esto en mi organización?

Aquí te entregamos el paso a paso para aterrizar una herramienta clave: el Caso de Cambio

¿Qué es?

Es una descripción precisa de la visión del cambio, su importancia, los principales impactados, los indicadores o KPI’s de éxito y de progreso, los beneficios y los riesgos.

¿Para qué sirve?

Asegurar una visión compartida y entendimiento común, alinear expectativas y no perder el foco. Entrega claridad de cómo ir midiendo avances. Permite aprovechar instancias de comunicación con stakeholders y facilitar el involucramiento.

Puedes descargar aquí nuestro Toolkit Caso de Cambio con los pasos sugeridos para poder aplicarlos en tus proyectos e iniciativas de cambio organizacional.

Construir el caso de cambio, es un paso inicial clave, que sí está bien construido te permitirá:

• Dar estructura, orden y claridad a lo que implica el cambio (sobretodo para cambios transformacionales)
• Desarrollar una Visión compartida en el equipo de proyecto respecto al Cambio
• Alinear expectativas respecto a resultados/beneficios a todo nivel (equipo, stakeholders claves, usuarios impactados)
•  Contar con información relevante para tu Estrategia y Plan Comunicacional
•  Y más!

Además, una vez que lo socializas (cuando está bien hecho por supuesto) es un entregable altamente valorado por los líderes cuando deben explicar/alinear a sus equipos respecto al proyecto y es mágico como desde su construcción facilita el involucramiento (todos somos Gestión del Cambio).

¿Has armado alguna vez un caso de cambio?

Como equipo The Change Lab, estamos convencidos en que nuestro valor va más allá de lo que hacemos. Por esto, colaborativamente buscamos la transferencia de conocimiento y el desarrollo de capacidades organizacionales en todo lo que hacemos.

Estamos convencidos qué debemos aportar a que las organizaciones puedan gestionar con mayor facilidad sus procesos de cambio y transformación.

Es por esto que te invitamos a revisar la información de nuestra Certificación Internacional en Gestión del Cambio, hoy próxima a iniciar su X Versión.

También puedes agendar un espacio para conversar y postular directamente. Hay cupos limitados. ¡Conversemos!

Autoras: Gabriela Prado / Bárbara Pineda

by Barbara Pineda