En este breve análisis sobre resistencia al cambio busco dar un marco inicial y general sobre este tema incorporando algunas consideraciones básicas al respecto.
Me enfoco en las resistencias de las personas en cambios organizacionales aún cuando inevitablemente encontrarás algunos puntos de conexión con cambios individuales. Espero sinceramente sea de valor para ti que hoy estás con alguna iniciativa de cambio en tu equipo y organización.
¿Qué es la resistencia al cambio?
Como marco de referencia inicial, resistencia al cambio refiere a cuando un stakeholder se opone al cambio impulsado por una iniciativa o proyecto. En lo que respecta a gestión del cambio conecta con la “gestión de resistencias” que es el proceso por el cuál se aborda la oposición al cambio. Por esto es clave normalizar la resistencia al cambio como algo inevitable y natural dentro de los procesos hacia nuevos objetivos.
Es importante partir por reconocer que cada uno de nosotros vive los cambios de manera diferente y depende de muchos factores cómo se va mostrando nuestra resistencia al cambio. Por ejemplo, para algunas personas es más rápido adaptarse o impulsar cambios en lo laboral que en lo personal o viceversa.
Resistencia al cambio: ¿Cómo lo abordamos?
En primer lugar te invito a que desde donde estés, invites a no ‘demonizar’ la resistencia, y que por ningún motivo se deje fuera a quienes abiertamente muestran su opinión opuesta a esa iniciativa de cambio.
Es posible que quienes se oponen abiertamente al cambio, te están mostrando una perspectiva nueva o incluso puede ser que incorporar a estas personas sea una valiosa oportunidad para movilizar a esa parte de la organización que aún no está convencida del cambio. Escucha sin juicio y rescata ideas que puedas incorporar en tu propuesta y/o hazlos parte del diseño de acciones.
En segundo lugar, identifica a quienes no te dicen abiertamente que se oponen al cambio pero que sus actos o resultados evidencian que algo no anda bien. Incluso cuando te dicen que apoyan el cambio y que cuentes con ellxs. Este grupo es muy difícil de mapear pero es clave hacerlo y tomar acciones. El no hacerse cargo de ellos puede ser como “un falso negativo”, es decir, parece que todo está bien pero inesperadamente se expresan todos los síntomas en momentos claves del proyecto.
Te daré algunos ejemplos para identificar a este segundo grupo: equipos o personas que se muestran disponibles y abiertos pero que los números o sus resultados dicen lo contrario. Un ejemplo clásico es cuando se detecta una baja tasa de uso de una nueva herramienta que es parte de la iniciativa de cambio o que algunos de los miembros de un equipo no responden e-mails o no llegan a sesiones de trabajo acordadas, pero se disculpan amablemente. Cuando no tienen tiempo, es decir, no es prioridad o no pueden o muchas razones más).
Este grupo puede estar teniendo una «resistencia oculta» por diferentes razones. Por ejemplo, la jefatura no está convencida del cambio, por tanto comunica algo que “apoya el cambio” pero actúa sin dar espacio para que esté se incorpore. Esas razones no desaparecerán sólo por el avance de la iniciativa de cambio por tanto es clave levantar las alertas y diseñar acciones de mitigación correspondientes.
Es relevante que logres profundizar por qué ocurren estas resistencias. Para esto, promueve espacios de conversación uno a uno con personas diversas del equipo, evidencia esa paradoja y con preguntas abiertas (y sin dar tú las respuestas), explora e indaga para lograr un buen diagnóstico.
Recuerda que no es sólo porque no quieren hacerlo, hay razones muy diversas para resistirse y podría ser que el equipo lo esté pasando muy mal (por una posible disonancia cognitiva, concepto que habla de la tensión psicológica cuando un individuo debe hacer algo que va contra sus creencias y valores). Cuando logres tener ese diagnóstico, procesa esa información para nutrir tu plan de gestión del cambio.
En tercer lugar, es muy muy importante cuidar a quienes siempre están disponibles para apoyar las iniciativas de cambio. Muchas veces este entusiasta y valioso grupo de personas con el que siempre se puede contar, está sobrecargado empujando muchas iniciativas a la vez.
Contar con ellos es clave para que la iniciativa de cambio comience a tomar velocidad y fuerza. Pero pon atención, si este grupo está sobrecargado con muchos frentes, esto impactará tarde o temprano en su nivel de apoyo óptimo para el cambio y, peor aún, se
corre el riesgo que personas de mucho talento y valor para la organización pongan en riesgo su salud y bienestar personal.
Espero que este análisis te sirva para nutrir tu plan de gestión del cambio. Agradezco que compartas tu experiencia en los comentarios: ¿Cuáles son las reacciones más frecuentes que estás viendo en tu proyecto? ¿Te cuesta más lidiar con el primer o segundo grupo descrito?
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