Qué es la resistencia al cambio y cómo afrontarla
Dentro del constante cambio del medio en el que se mueven las empresas, nace la necesidad de seguir el paso a este rápido mundo, lleno de posibilidades. Es en este contexto en el que la resistencia al cambio se hace presente.
El entorno empresarial es un espacio que cambia a medida que se transforman los mercados y se crean nuevos mecanismos, más eficaces, para abordar ciertas áreas. En este mundo, el cambio es difícil de ignorar y potencialmente desestabilizador.
¡Pero siempre hay formas de abordarlo! De esta forma entendemos que la resistencia al cambio es un fenómeno complejo que nace de la mala gestión de los cambios internos y la natural resistencia al cambio de los equipos de trabajo a las actividades de las empresas.
¿Por qué surge la resistencia al cambio?
La resistencia al cambio no es simplemente un capricho humano, sino una respuesta compleja a la incertidumbre y a lo desconocido. Desde el apego a las rutinas cómodas, hasta la sensación de pérdida de control sobre el futuro laboral.
Las organizaciones, con el fin de operar de manera eficiente y alcanzar sus objetivos, desarrollan estructuras, procesos y culturas organizacionales que proporcionan estabilidad y coherencia. Sin embargo, estas mismas características pueden convertirse en barreras ante el cambio.
Estas barreras son complejas, dado que la resistencia al cambio nace desde un fenómeno que responde al rechazo natural de la psicología humana a las dinámicas organizacionales. Este suceso, sin una gestión adecuada, puede obstaculizar significativamente los esfuerzos de transformación empresarial.
Existen factores que pueden incrementar la sensación de resistencia, como la falta de comunicación clara y la percepción de cambios bruscos sin consulta previa. Esto crea una barrera infranqueable para la innovación y la gestión del cambio organizacional.
En resumen, la resistencia al cambio es un desafío complejo pero superable en el entorno empresarial. Al comprender las causas, aprender de ejemplos concretos y adoptar estrategias proactivas, las empresas pueden transformar la resistencia en una oportunidad para el crecimiento y la innovación.
Para comprender mejor, te presentamos un ejemplo de resistencia al cambio. Imagina el lanzamiento de un sistema digital revolucionario en una empresa tradicional. Aunque promete eficiencia y mejoras significativas, muchos podrían temer por sus habilidades o sentirse abrumados por el proceso de aprendizaje. Del mismo modo, las reorganizaciones empresariales o cambios en la estructura organizativa, pueden desencadenar preocupaciones extra para los trabajadores.
Descifra los síntomas de la resistencia en organizaciones
Conocer los indicios de resistencia en las organizaciones, es vital para comprender los desafíos a los que se enfrenta la transformación empresarial. Estos síntomas pueden manifestarse en distintos tipos de resistencia dentro de la empresa.
En estos niveles encontramos el nivel personal y organizacional. En el primero, se pueden observar actitudes o acciones personales que se resisten al cambio, entre ellas están:
- Negatividad
- Evasión
- Rebeldía
- Desinterés
Las manifestaciones de la resistencia se pueden manifestar a nivel organizacional, dentro de los equipos de trabajo, en un nivel macro de la empresa. Dentro de esta categoría se puede observar en:
- Falta de alineación con la visión estratégica
- Disminución en la productividad
- Aumento en la ausencia laboral
- Poco compromiso de los empleados.
Es importante tener en cuanta que estos factores no son limitantes a los equipos de trabajo. La resistencia puede surgir tanto en empleados de nivel operativo, como de gerentes y líderes de la organización. Esto eleva la importancia, de abordar este fenómeno de manera integral.
La resistencia al cambio representa un desafío relevante en el camino hacia la transformación empresarial. De esta forma, las organizaciones pueden adoptar estrategias efectivas para mitigar su impacto y promover una cultura de adaptación y evolución continua.
Existen estrategias efectivas para navegar por las aguas turbulentas de la resistencia al cambio. La comunicación transparente y frecuente, liderada por una dirección comprometida y accesible, es fundamental.
Superar la resistencia al cambio implica no solo la implementación de nuevas políticas o tecnologías. También consta de la creación de un entorno en el que la innovación y el cambio sean vistos como oportunidades para el crecimiento y el éxito sostenible.
Brindar una visión clara de los motivos detrás del cambio e involucrar a los equipos de trabajo en los procesos de cambio, construye un sentido de comunidad. Además, proporcionar recursos y apoyo adecuados para facilitar la transición puede ayudar a reducir la resistencia y fomentar los cambios culturales y aprendizajes continuos.
Te invitamos a vivir tu propio proceso de transformación, adquiriendo habilidades, metodologías y entrenamiento esenciales para liderar en un mundo empresarial en constante cambio y evolución .
Próximamente podrás vivir un entrenamiento validado internacionalmente: Certificación Internacional en Gestión del Cambio
¡Conversemos!
Agenda aquí o déjanos tu mensaje para aclarar tus dudas.
Equipo TCL
Liderazgo Consciente: La Revolución Empresarial Inspirada por Microsoft y Satya Nadella
En el dinámico mundo empresarial, la capacidad de adaptarse y liderar cambios significativos es esencial. Un caso ejemplar de transformación empresarial se encuentra en Microsoft, y su viaje bajo el liderazgo de Satya Nadella ha sido verdaderamente revolucionario. En el centro de esta transformación se encuentra el concepto de liderazgo consciente, una filosofía que ha redefinido la cultura corporativa y ha llevado a Microsoft a nuevos horizontes de éxito.
Bajo la dirección de Nadella, Microsoft ha experimentado una metamorfosis cultural notable. La empresa ha pasado de una cultura orientada al control a una que fomenta la colaboración y la innovación. Decisiones estratégicas clave, como la apertura de Microsoft hacia la colaboración con plataformas rivales y el enfoque en la nube, reflejan un liderazgo consciente que prioriza la adaptabilidad y la empatía.
El enfoque de Nadella ha llevado a resultados financieros sólidos. Durante su mandato, Microsoft ha experimentado un crecimiento significativo, consolidándose como una de las empresas más valiosas del mundo. Este éxito financiero respalda la idea de que el liderazgo consciente no sólo es ético, sino también comercialmente viable.
Liderazgo Consciente en Acción: Casos de Éxito
La influencia del liderazgo consciente no se limita a Microsoft. En sectores diversos, desde la moda hasta la energía renovable, empresas exitosas han adoptado principios similares. Empresas como Patagonia y Unilever han demostrado que centrarse en el propósito, la sostenibilidad y el bienestar de los empleados puede ser tan beneficioso para el resultado final, como lo es para la moral y la ética.
La clave parece estar en la conexión entre liderazgo consciente y la capacidad de adaptarse a un mundo en constante cambio. Empresas que adoptan la autenticidad y la responsabilidad social, están encontrando un terreno sólido en el que construir su éxito a largo plazo.
En la actualidad, las tendencias de liderazgo consciente continúan evolucionando, especialmente en la industria tecnológica. Empresas emergentes están liderando el camino al integrar valores éticos desde el principio. Ejemplos como Slack, con su enfoque en la transparencia y la inclusión, demuestran que el liderazgo consciente no es exclusivo de las grandes corporaciones.
La incorporación de la inteligencia artificial y la tecnología en la toma de decisiones éticas, también está en aumento. Esto plantea preguntas fascinantes sobre cómo el liderazgo consciente puede evolucionar en la era digital, manteniendo a las personas en el centro de las decisiones empresariales.
En un contexto donde la adaptabilidad, la autenticidad y la responsabilidad social son cada vez más valoradas, el liderazgo consciente emerge como una gran oportunidad. Las lecciones aprendidas de Microsoft y otras empresas exitosas sugieren que, al seguir la evolución del liderazgo, las organizaciones pueden no solo sobrevivir, sino también prosperar en los desafíos del siglo XXI.
¿Cómo podría tu organización integrar estos principios para liderar su propia transformación consciente?
¡Te leo!
Te invitamos a vivir tu propio proceso de transformación, adquiriendo habilidades, metodologías y entrenamiento esenciales para liderar en un mundo empresarial en constante cambio y evolución .
Próximamente podrás vivir un entrenamiento intensivo y validado internacionalmente: Certificación Internacional en Gestión del Cambio, acreditada por Association of Change Management Professionals
¡Conversemos!
Agenda aquí o déjanos tu mensaje para aclarar tus dudas.
Equipo TCL
Indicadores de Gestión Organizacional: Medición, Evaluación y KPIs - La Clave para una Gestión Exitosa
En el mundo empresarial en constante evolución, la gestión del cambio se ha convertido en un elemento fundamental para el éxito de cualquier organización. Saber identificar, medir y evaluar los indicadores de gestión del cambio es esencial para garantizar una transición fluida y eficiente en un entorno empresarial en constante cambio.
¿Qué son los Indicadores de Gestión Organizacional?
Los indicadores de gestión organizacional, también conocidos como KPIs de gestión organizacional, son medidas cuantitativas que permiten evaluar el rendimiento y el progreso de una organización en relación con sus objetivos de cambio. Estos indicadores ofrecen una visión clara de cómo se están implementando las estrategias de cambio y si están teniendo el impacto deseado.
Importancia de los Indicadores de Gestión del Cambio
La gestión del cambio no es un proceso aislado; es un elemento crítico en la evolución de una organización. Los indicadores de gestión del cambio proporcionan una guía precisa para:
-
Identificar áreas de resistencia al cambio.
-
Medir el progreso hacia los objetivos de cambio.
-
Evaluar la efectividad de las estrategias de cambio.
-
Tomar decisiones basadas en datos para ajustar el rumbo si es necesario.
Medición de Indicadores de Gestión Organizacional
Para medir de manera efectiva los indicadores de gestión del cambio, es fundamental seleccionar métricas específicas y relevantes para los objetivos de transformación de la organización. Algunas métricas comunes incluyen:
-
Tasa de adopción de nuevas prácticas.
-
Nivel de satisfacción de los colaboradores.
-
Tiempo de implementación de cambios.
-
Reducción de errores y duplicidades.
-
Impacto en los resultados financieros.
Evaluación de Indicadores de Gestión del Cambio
La evaluación de los indicadores de gestión del cambio implica analizar los resultados obtenidos a través de la medición y determinar si están alineados con los objetivos de cambio establecidos. En esta etapa, es esencial:
-
Analizar las causas de cualquier desviación en los indicadores.
-
Identificar áreas de mejora en las estrategias de cambio.
-
Ajustar las acciones en función de los resultados.
KPIs de Gestión Organizacional: Herramientas para el Éxito
Los KPIs de gestión organizacional son una parte esencial de la gestión del cambio. Al utilizar estos indicadores de manera efectiva, las organizaciones pueden tomar decisiones informadas, impulsar la adopción de nuevas prácticas y lograr sus objetivos de cambio de manera más eficiente.
En resumen, los indicadores de gestión organizacional son la brújula que guía a una organización a través del proceso de cambio. Al medir y evaluar estos indicadores de manera adecuada, las organizaciones pueden tomar decisiones basadas en datos y lograr una gestión del cambio exitosa.
Si estás viviendo cambios al interior de tu organización, necesitas liderar este proceso o desarrollas un nuevo proyecto; ¡conversemos!
Descubriendo “El Elemento”: Clave para una Gestión del Cambio Empresarial Exitosa
Descubriendo “El Elemento”: Clave para una Gestión del Cambio Empresarial Exitosa
En el ámbito empresarial actual, las organizaciones enfrentan un sinfín de cambios constantes y desafíos sin precedentes, por supuesto, siendo esto el fiel reflejo de un entorno complejo y cambiante del mundo global.
La gestión del cambio se ha convertido en un componente crítico para mantenerse competitivo y relevante. En este contexto, el libro "El Elemento" de Ken Robinson ofrece valiosas lecciones sobre cómo abordar la gestión del cambio de una manera más efectiva y significativa.
*Fomento de la Creatividad y la Innovación*
Robinson nos recuerda categóricamente que "la creatividad es el combustible que impulsa la innovación". En un estudio de Gallup, se encontró que el 61% de los empleados no cree que su organización fomente la creatividad. Esta falta de estímulo creativo puede ser una barrera insuperable para encontrar soluciones innovadoras durante los tiempos de cambio.
*Promoción de la Diversidad de Habilidades*
La diversidad de habilidades es la fuerza motriz de la innovación. La consultora McKinsey & Company encontró que las empresas en el cuartil superior de diversidad de género son un 21% más propensas a superar a sus competidores en ingresos. Sin embargo, con demasiada frecuencia, se pasa por alto la diversidad de habilidades en favor de la diversidad demográfica. Robinson nos insta a reconsiderar esto y afirma que "cada individuo tiene su propio elemento único". Esto significa aprovechar al máximo una diversidad de habilidades que puede ser esencial para abordar los nuevos desafíos.
*Desarrollo del Potencial de los Colaboradores*
El desarrollo del potencial de los empleados es una inversión rentable. Según un estudio de Deloitte, las organizaciones que ofrecen un enfoque sólido en el desarrollo de liderazgo tienen 1.5 veces más probabilidades de superar a sus competidores. Robinson nos recuerda que "ayudar a las personas a encontrar su pasión y desarrollar su potencial es clave". Los programas de capacitación y desarrollo pueden empoderar a los empleados para adaptarse a los cambios de manera efectiva y liderar con confianza.
*Cambio Cultural y Mentalidad*
La gestión del cambio es central en un proceso de cambio. Robinson resalta la necesidad de un cambio en la educación para fomentar la creatividad y la diversidad de habilidades. Del mismo modo, en las organizaciones, un cambio cultural que valore la diversidad y el desarrollo del potencial de los colaboradores es fundamental. La consultora PwC informa que el 82% de los CEOs cree que la cultura organizacional es un factor importante en el éxito empresarial. Cambiar la cultura empresarial y la mentalidad de la organización puede facilitar la adaptación a los cambios y crear un entorno de trabajo más productivo y satisfactorio.
"El Elemento" de Ken Robinson ofrece una excelente y valiosa perspectiva sobre qué aspectos se deben considerar para facilitar el cambio en las organizaciones. Al centrarse en la creatividad, la diversidad de habilidades, el desarrollo del potencial de los colaboradores y un cambio cultural, las organizaciones no solo sobreviven en un mundo en constante cambio, sino que también prosperan y encuentran su "elemento" en el camino hacia el éxito.
¿Demasiados Cambios? Cuando el cambio supera a la capacidad de tu organización
¿Demasiados Cambios? Cuando el cambio supera a la capacidad de tu organización
¿Sientes que hay muchos cambios ocurriendo al mismo tiempo en tu organización?
¿Tienes claridad de cuantos proyectos o iniciativas están dando vuelta en las distintas áreas?
¿Crees que tu organización tiene dificultades para establecer prioridades de transformación?
En muchas y variadas organizaciones, existe una tendencia a creer que las capacidades y recursos para impulsar cambios y nuevas formas de hacer las cosas son infinitos y dependen de la buena voluntad de las personas.
De esta forma, podemos reforzar qué:
-
Las capacidades y recursos para el cambio no son infinitos, más bien, requieren inversión, desarrollo y fortalecimiento.
-
La Gestión del Cambio es una disciplina que acompaña a proyectos e iniciativas de cambio sujetas a costos y presupuesto.
Por lo mismo, es de sentido común, que vivimos en una realidad donde los recursos naturales, financieros o incluso personales, son finitos.
En tiempos de transformación y crisis, es cuando dicha realidad cobra mayor relevancia, generando guerras entre naciones, el colapso de sistemas, como fue la especulación de los años 2010 con la crisis subprime, o actualmente como ocurre con la escasez hídrica que vive nuestro país Chile hace ya varios años.
Asimismo, vemos que los procesos de transformación organizacional y sus líderes dependen de presupuestos para movilizar iniciativas, programas o proyectos que son estudiados meticulosamente, incluso pasando por entidades revisoras como “comité de presupuestos” o los mismos Directorios que deben velar por generar un buen retorno sobre las inversiones.
Pero, ¿Qué tiene que ver todo lo anterior con la Gestión del Cambio?
Si pensamos en quienes lideran los proyectos de cambio, podemos ser claros en qué muchos de estos equipos han experimentado falta de visibilidad y posicionamiento de sus iniciativas. Esto no es nada nuevo, el problema es cuando encontramos varias iniciativas que corren en paralelo, y que trae como consecuencia, la competencia por los recursos y personas.
En ocasiones, he podido conversar con distintas personas que están liderando algún proyecto o proceso importante, y la gran mayoría suele decir que “este es el proyecto más estratégico y clave para la compañía, incluso el Gerente General es Sponsor”.
¿Cuál es la dificultad que genera este tipo de afirmaciones?
Al declarar qué todos los proyectos son igualmente importantes y estratégicos, no estamos dando la debida priorización al portafolio de proyectos de la organización. Si todo es estratégico, urgente e importante, ¿Por dónde avanzamos? ¿A qué temas asignamos los recursos y personas necesarias?
Si el escenario recién descrito te suena familiar, es muy probable que en tu organización estén viviendo un fenómeno llamado “saturación al cambio”.
Según la Asociación Global de Profesionales de Gestión del Cambio, la saturación al cambio ocurre cuando la cantidad de cambios presente en la organización, excede a la capacidad de esta misma para gestionarlo adecuadamente.
Por lo mismo, uno de los grandes desafíos para un gestor del cambio, es tener una visión general de todas las iniciativas que están ocurriendo en simultáneo dentro de la organización, sean de su ámbito de responsabilidad o no.
Aquí será crucial entender en qué consisten cada una de estas iniciativas y los impactos que generan a la compañía, ya sea para los equipos de trabajo detrás de ellas, como también para los impactados. ¿La razón? Se podrá tener una mejor vista de cuándo estos proyectos competirán eventualmente por recursos y personas.
Como se darán cuenta, esto es posible de montar sin herramientas sofisticadas, tan sólo un “Mapa de Calor” traducido en una buena tabla de doble entrada, te permitirá un mejor entendimiento de los niveles de saturación.
Puedes descargar AQUÍ nuestro Toolkit con la Herramienta Mapa de Calor o Change Heat Map
Ahora, el trabajo para el gestor del cambio no acaba aquí, pues con estos resultados deberá dar visibilidad a los principales grupos de interés para tomar decisiones, las cuales pueden ser:
-
Re-balanceo: cambiar las asignaciones de tiempo y esfuerzo ya definidos para los equipos de proyecto.
-
Re-planificación: modificar las actividades para asegurar un mejor despliegue.
-
Re-priorización: poner una iniciativa sobre otra, incluso si esto significa suspender o “congelar”.
¿Qué sucede cuando no se toman cartas en el asunto?
-
Equipos sobre exigidos. derivando en estrés o enfermedades ocupacionales
-
Pérdida de foco para los impactados
-
Mayores niveles de resistencia al cambio
-
Lentitud en el logro de objetivos y beneficios del cambio
-
Menor efectividad en las comunicaciones
De esta forma, es crucial tener una mirada que ayude a orquestar los procesos de transformación para velar por el cuidado de las personas al interior de las organizaciones.
Como ya se habrán percatado, la saturación al cambio es un riesgo que debe monitorearse continuamente, pues sería un error subestimar la velocidad y la rapidez de los movimientos organizacionales. Sería un error pensar que este fenómeno es estático o que no puede sufrir cambios.
Quienes han oído sobre los entornos BANI, entenderán que el mundo transita por contextos altamente cambiantes (les sugiero que lean ESTE ARTÍCULO escrito por mi colega Francesca Costa quien explica bien esto), y por lo tanto, es erróneo no considerar como la re-organización de las prioridades en las organizaciones.
Pero, ¿Qué estrategias se pueden seguir para mitigar posibles riesgos?
Es clave que un líder de cambio o de transformación sea capaz de conectar tanto a las personas como los proyectos a través de las siguientes maneras:
-
Indagar sobre las principales iniciativas o proyectos clave de la organización
-
Cruzar la información disponible
-
Analizar posibles puntos en común y sus impactos
Cada una de estas estrategias requieren diferentes acciones y tácticas que deben ser administradas con cuidado.
Es así qué. como equipo The Change Lab, entendemos que la Saturación al Cambio es un fenómeno cada vez más común y frecuente en el ámbito organizacional, lo cual no implica que deba ser normalizado.
Por esto, colaborativamente buscamos la transferencia de conocimiento y el desarrollo de capacidades organizacionales en todo lo que hacemos. Estamos convencidos qué debemos aportar a que las organizaciones puedan gestionar con mayor facilidad sus procesos de cambio y transformación.
Es por esto que te invitamos a revisar la información de nuestra Certificación Internacional en Gestión del Cambio, acreditada por la Association of Change Management Professionals, hoy pronto a iniciar su próxima versión.
También puedes AGENDAR un espacio para conversar y postular directamente, reuniendote con la Facilitadora del Programa.
Sobre el Autor Gustavo Leoz es Consultor en Transformación y Gestión del Cambio en The Change Lab Director y Miembro Fundador en ACMP Chile (Asociación de Profesionales de Gestión del Cambio) Psicólogo Organizacional UDP
"Wicked Problems": ¿Qué son y cómo impactan en la Transformación Organizacional?
"Wicked Problems": ¿Qué son y cómo impactan en la Transformación Organizacional?
En un artículo anterior, te contamos acerca de un fenómeno organizacional poco conocido llamado Fragmentación. En este artículo te describimos sus componentes y como estos se manifiestan en los proyectos y/o iniciativas organizacionales, acarreando más de un dolor de cabeza para quienes deben liderar y rendir cuentas por el avance de las tareas, así como también proponer soluciones a los temas emergentes y particularidades de cada implementación.
En este artículo, te invitamos a seguir profundizando en una de las principales características de la Fragmentación: los denominados "wicked problems". Con un mayor entendimiento de este componente, podrás identificar con más facilidad si es que hay riesgos de fragmentación que puedan desviar a las iniciativas de cambio o transformación organizacional de sus objetivos y propósito.
Recordemos que la fragmentación se puede traducir como una realidad que afecta a los proyectos e iniciativas organizacionales, donde las piezas fragmentadas se constituyen de diferentes perspectivas, juicios, intenciones, suposiciones y entendimientos no declarados de las personas y que raramente emergen de forma explícita.
Es a partir de esta realidad fragmentada, que emergen los denominados "wicked problems"
Pero, ¿Qué son los wicked problems y por qué pueden traernos más de un dolor de cabeza?
No todos los problemas son "wicked". Por tanto, sobre ese escenario, es útil conocer sus características y así estar mejor preparados para definir las estrategias más pertinentes para abordarlos. Para ello, nos basaremos en los planteamientos de Horst Rittel, uno de los primeros en formalizar una teoría de los “wicked problem”, quien cita 8 características de este tipo de problemas sociales:
-
Cada "wicked problem" es único y no están constituidos de una forma definitiva. Visualicémoslo con un ejemplo: la problemática de la pobreza en Latinoamérica es muy similar pero discretamente distinta a de la pobreza en Medio Oriente, por lo que no hay características prácticas y generales que describan el fenómeno de "la pobreza" desde una sola configuración.
-
Es prácticamente imposible medir nuestro entendimiento en relación a un "wicked problem", ya que tienden a mezclarse entre sí, a diferencia de los problemas de diseño tradicionales, que se pueden plantear y delimitar con mayor exactitud y especificidad.
-
Las posibles soluciones a un "wicked problem" solo pueden ser evaluadas por su calidad (buena-mala), no por su veracidad (verdadera-falsa). Esto se debe a que no existe un estado ideal al cuál se pueda llegar. Por esto mismo, las formas de abordaje para los "wicked problem" deben estar orientadas a mejorar una situación, en lugar de resolverla y zanjarla por completo de forma exacta y con una satisfacción plena por parte de todos los interesados. En un enfoque de "wicked problems", eso es una utopía.
-
Las fórmulas, pasos, recetas o historias del pasado que alguna vez hayan orientado y/o guiado una problemática quedan cortas al momento de abordar un "wicked problem", ya que no existe un modelo a seguir. Los modelos son simplificaciones de la realidad y los equipos que deben enfrentar un "wicked problem" deben literalmente inventar y probar a medida que avanzan.
-
Un "wicked problem" no tiene una explicación única, las explicaciones sobre estos muchas veces responden a los modelos mentales de quien los describe. En muchos de estos casos podemos evidenciar que, una perspectiva individual, no es capaz de integrar toda la complejidad del fenómeno y menos aún, avanzar en su abordaje sin otras perspectivas que permitan robustecer la comprensión y el entendimiento de la problemática.
-
Un "wicked problem" es casi siempre un síntoma de otros "wicked problems". Muchas veces son fenómenos interconectados que responden a las interdependencias de los sistemas sociales, políticos y económicos. Por ejemplo, un cambio en el comportamiento de los consumidores provocaría nuevos fenómenos y problemáticas en temas de salud y educación.
-
No existen pruebas científicas definitivas para las estrategias de mitigación que podamos definir para los "wicked problems". La ciencia es una disciplina orientada a la comprensión de los fenómenos naturales, mientras que los "wicked problems" tienen su origen en la intervención humana.
-
Intervenir en un "wicked problem" es un desafío y un esfuerzo de un solo intento. ¿Qué quiere decir esto? Significa que la implementación de una "solución" altera las características del problema, al punto de limitar tu capacidad de ensayo y error. Quiere decir que, una vez que intervienes sin éxito, es contraproducente. El problema ya no es el mismo, y por tanto tu entendimiento y comprensión de éste, tampoco.
Con base en estas características, no todos los problemas difíciles de resolver son "wicked", solo aquellos con un alcance y escala indeterminados.
Pero, ¿qué riesgos corremos al enfrentarnos a un "wicked problem"?
Nadie puede poner en duda que investigar, estudiar y analizar un problema relativamente nuevo y complejo es una aproximación natural y ciertamente relevante. Sin embargo, respecto a un "wicked problems", el estudio solo conducirá a más estudio y dará como resultado la condición conocida como "parálisis por análisis", generándose un “loop” en el que no podemos tomar acciones hasta que tengamos más información, pero no podemos obtener más información hasta que se tomen acciones.
En la práctica, aproximarse únicamente desde el estudio del problema llevará casi inevitablemente a la procrastinación, pues muy poco se puede aprender acerca de un “wicked problem” mediante la recopilación y análisis de datos.
Este enfoque hacia la resolución de problemas se quedará sin recursos rápidamente si se trata de un “wicked problem”. Dicho agotamiento de recursos puede entenderse como el fin de aportes financieros a la iniciativa o también como la finalización de cierta asignación de tiempo que se había otorgado a los equipos para abordar un determinado problema.
El resultado es que se puede pasar un tiempo excesivo estudiando y discutiendo las opciones antes de tomar una decisión. Y que finalmente, cuando se decide implementar alguna alternativa, la opción elegida ya ha dejado de ser viable. Dicho fenómeno, es muy común, por ejemplo, en los procesos de evaluación y selección de proyectos que serán financiados del total de proyectos que forman parte del portafolio organizacional, por mucho análisis y estudios que se realicen para tomar una decisión, una respuesta óptima no emergerá.
Por lo tanto, los "wicked problem":
-
Exigen un enfoque impulsado por las oportunidades disponibles
-
Requieren tomar decisiones
-
Impulsan experimentos
-
Lanzar programas piloto
-
Probar prototipos
¿Te has enfrentado a "wicked problems en tu organización?
¿Crees qué los "wicked problems" que enfrenta tu organización podrían estar fragmentando la ejecución de los proyectos y/o iniciativas de transformación?
Para ir generando algunas respuestas a ésta y más interrogantes, estaremos publicando durante una serie de artículos relacionados al fenómeno de la fragmentación y sus dimensiones.
Como equipo The Change Lab, estamos convencidos en que nuestro valor va más allá de lo que hacemos. Por esto, colaborativamente buscamos la transferencia de conocimiento y el desarrollo de capacidades organizacionales en todo lo que hacemos. Estamos convencidos qué debemos aportar a que las organizaciones puedan gestionar con mayor facilidad sus procesos de cambio y transformación.
Es por esto que te invitamos a revisar la información de nuestra Certificación Internacional en Gestión del Cambio, hoy pronto a iniciar su 10ma versión.
FUENTE: Libro Dialogue Mapping - Building Shared Understanding of Wicked Problems
Sobre el Autor Andrés Zanetta es Socio Director en The Change Lab Ingeniero Comercial, certificado en esquema de trabajo Scrum, con especialización a nivel de postgrado en gestión de la innovación y gestión de proyectos - Máster en Innovación (PUC, 2016) y Master of Project Management (The University of Sydney, 2018). Con amplia experiencia en Dirección de proyectos a nivel organizacional, ha liderado iniciativas en el ámbito de soluciones tecnológicas, mejora de procesos e iniciativas de transformación de alta complejidad.
Reskilling y Upskilling: Desafíos en el mundo del trabajo hoy
Reskilling y Upskilling: Desafíos en el mundo del trabajo hoy
El tiempo que tarda una habilidad en volverse la mitad de valiosa, ha disminuido de 10 a cinco años.
En este artículo busco acercar una comprensión simple de los conceptos de Reskilling y Upskilling y desafíos en el mundo del trabajo hoy. Si los conoces, conectarás con el relato y de seguro podrás profundizar en algunos aspectos. Si no sabes sobre el tema, espero sinceramente que puedas instalar conversaciones al respecto en tu organización, tu equipo y que tú comiences a prepararte al respecto.
Y para darle un foco aplicado a tu lectura, a través de este artículo te daré distinciones y algunas sugerencias de pasos a dar para qué puedas ir aterrizando este conocimiento.
CONTEXTO GLOBAL: Desafíos en el Mundo del Trabajo Hoy
Algunos datos dados del World Economic Forum proyectan que, para el año 2025, cerca de 85 millones de puestos de trabajo podrían cambiar por completo debido a un reemplazo de humanos por “máquinas”.
Estas cifras no son indiferentes para nadie. Ya qué, para quienes permanezcan en sus mismos trabajos, enfrentarán un cambio sustancial respecto a las habilidades básicas necesarias para desempeñarse. Se estima que el cambio en dichas habilidades será de alrededor de un 40%. Este número enfatiza en la necesidad de estar atentos, y activa de manera importante el sentido de urgencia en las organizaciones respecto a sus desafíos de entrenamiento y aprendizaje continuo.
Al mismo tiempo, se proyecta la creación de 97 millones de nuevos trabajos impulsados por los avances tecnológicos y la transformación digital. Es decir, trabajos y tareas que no conocemos están apareciendo. Este fenómeno, nos lleva inevitablemente a pensar y preguntarnos si contaremos con esos nuevos profesionales y/o técnicos ¿Estarán siendo hoy formados por universidades e institutos técnicos?
Suena apocalíptico ¿No?
Te comparto esta sensación “apocalíptica” para que conectemos sobre todo con quiénes podrían actualmente sentirse intensamente preocupados por todos estos cambios. Quizás tú mismo hoy tienes preocupaciones al respecto porque eres parte de un área de RRHH que siente que no puede preparar a las personas con la rapidez que se requiere para enfrentar nuevos desafíos; o eres parte de una área de tecnología que está teniendo dificultades para encontrar y retener talento; o lideras una área operacional que tendrá que lidiar con reestructuraciones relevantes dada la transformación digital; o incluso lideras una organización y visualizas las dificultades para enfrentar un futuro cada vez más incierto.
Por todo lo anterior, y con un cambio importante que se avecina para 2025, el momento de comenzar es ahora.
DEFINICIONES INICIALES: ¿Que es Reskilling y Upskilling?
Estos conceptos no son algo nuevo, de hecho la primera publicación que leí sobre el tema fue el año 2009. Sin embargo, sólo en el último tiempo se ha escuchado con fuerza, principalmente en industrias que ya están viviendo el impacto de estos cambios.
RESKILLING - refiere a aprender nuevas habilidades para un nuevo puesto de trabajo similar. Considera por tanto un desarrollo más bien lineal donde la persona comienza con las habilidades existentes y las perfecciona.
UPSKILLING - refiere a aprender las tareas actuales más profundamente. Es decir, un nuevo puesto de trabajo que requiere un set de habilidades con mayor desarrollo. Este tipo de desarrollo considera preparar a los empleados para moverse hacia roles recién creados a medida que el trabajo evoluciona.
Y también escucharás conceptos relacionados a estos, tales como Team Skilling o Skill Building.
SUGERENCIAS INICIALES: 4 ejes a considerar para enfrentar este desafío.
Para enfrentar con éxito este desafío quisiera invitarte a mirar 4 ejes de trabajo.
De seguro no puedes “hacerte cargo de todos ellos”, por tanto, te sugiero que busques ámbitos de acción en los que puedas comenzar desde actuar o desde influir, para así comenzar a trabajar estos ejes en tu organización. Y si ya estás trabajando en ellos ¡maravilloso!
Siguiendo algunas investigaciones, es posible encontrar que los siguientes 4 ejes son claves para enfrentar el escenario planteado.
1. Invertir en las personas como un activo valioso, no verlos como un pasivo.
Esta afirmación refuerza que las personas siguen siendo nuestra ventaja competitiva para enfrentar escenarios complejos. En escenarios de crisis económica, las decisiones muchas veces son tomadas perdiendo de vista a las personas y pensando que invertir en ellas es el primer gasto a reducir. Presta atención, prioriza y define espacios intransables respecto a inversiones que no deben eliminarse en este ámbito.
2. Gestión del talento, atracción, retención, mirada amplia del desarrollo.
Hoy es impensado no tener al menos una estrategia básica de gestión de talento. Sin importar el tamaño de tu organización define una estrategia y plan inicial. Definir una estrategia y plan no necesariamente requiere de muchos recursos, no dejes que esa creencia limitante te lleve a abandonar este eje. Si algo puedo sugerirte como parte del proceso, involucra a stakeholders claves en estas definiciones para que la responsabilidad de este eje nunca sea vista como exclusiva de áreas dedicadas a esto.
3. Cultura de aprendizaje continuo que no depende de objetivos comerciales específicos o desarrollo profesional.
Este tercer eje nos plantea la necesidad de siempre mirar a la organización como un sistema vivo y abierto que requiere el desarrollo de capacidades nuevas permanentemente incorporando al entorno. El aprendizaje continuo como capacidad no recae en grandes inversiones, más bien pone al centro valores clave a reforzar en nuestra cultura. El más básico de estos es: valorizar el error y dedicar tiempo al aprendizaje. Pequeños pasos para generar prácticas orientadas a recoger aprendizajes de casos exitosos y fallidos cómo parte la cotidianeidad, es un inicio central.
4. Ecosistema de colaboración profunda y sostenida con el gobierno y los proveedores de educación.
Este eje es uno de los más complejos porque se escapa del ámbito de acción individual. Sin embargo, cada vez es más frecuente ver vinculaciones entre el mundo privado con universidades e institutos profesionales con foco en preparar profesionales y técnicos para trabajos del futuro. Te sugiero que busques información, revisa si hoy existen iniciativas al respecto a nivel país. Es altamente probable que encuentres que en ámbitos económicos prioritarios se estén gestando iniciativas de valor para tu organización. Por ejemplo, en Chile desde hace más de 10 años existe un trabajo de ecosistema para hacer frente a cambios en la industria de la minería. Si no es así, levanta el sentido de urgencia al respecto.
El desarrollar capacidades organizacionales para enfrentar nuevos desafíos como los mencionados en el ámbito del upskilling y reskilling, nos trae de regreso una vez más, a la relevancia de orquestar los procesos de cambio. Transformación Digital o Transformación Ágil o la Transformación que sea, recuerda, el proceso fracasará si no somos capaces de facilitar el cambio desde las personas.
Este artículo es una mirada rápida de este fenómeno, porque busco al menos gatillar el sentido de urgencia en quienes no están haciendo nada al respecto. Si quieres profundizar más, te dejo aquí algunas fuentes y, por supuesto, cuenta con que podemos conversar más profundamente si este tema es de valor e interés para ti.
Y por lo mismo, contarte qué en The Change Lab estamos plenamente convencidos de qué ser capaces de liderar estas transformaciones en el mundo del trabajo, requerirán no solamente grandes esfuerzos sino que competencias y habilidades clave para esta transición. Es por eso qué, en los últimos años, nos hemos dedicado a crear comunidad de aprendizaje en gestión del Cambio y a Certificar en Gestión del Cambio Aplicada a casi ya 200 personas en toda Latinoamérica.
Prontamente iniciaremos una nueva versión de Certificación, acreditada por ACMP Global (Asociación de Profesionales de Gestión del Cambio)
Enterate de todos los detalles AQUI
Un abrazo,
Gabriela
Fuentes:
Gary Bolles (2021), The Next Rules of Work, KoganPage
Sophie Wade (2021). The Future of Work: The Necessary Skills of Your Future Workforce
World Economic Forum. TheReskillingRevolution: BetterSkills, BetterJobs, BetterEducation for a Billion People by2030
Gartner, Top 5 Priorities for HR Leaders in 2022
UK: Reskilling and upskilling (Diane Spencer): https://www.universityworldnews.com/post.php?story=20090122193718662
Liderazgo y Co-construcción Pilares Culturales para ONG Red de Alimentos
Liderazgo y Co-construcción Pilares Culturales para ONG Red de Alimentos
En este texto encontrarás los principales desafíos y aprendizajes del proceso de acompañamiento junto a ONG Red de Alimentos.
¿Quién es Red de Alimentos?
- Fundación sin fines de lucro (ONG) dedicada al rescate y distribución de alimentos para sectores vulnerables.
- Organización con cerca de 60 colaboradores
- Cuenta con una red de 140 Socios y Contribuidores
- Posee operaciones en Stgo y en regiones
¿Cuál era el desafío?
- Fortalecer la dinámica del equipo ejecutivo en relación a sus distintos estilos de liderazgo.
- Generar una visión alineada para abordar su plan estratégico de los próximos años.
- Definir las capacidades organizacionales a reforzar y promover en la cultura organizacional.
- Involucrar a los colaboradores de la Red en el proceso y sus resultados.
¿Qué se logró?
- Consensuar una visión inicial de la Cultura Red Alimentos, tras el consenso en los líderes. Unificar sus visiones.
- Definición de los pilares culturales de la organización, a partir de la co-construcción y participación de todos los colaboradores.
- Instalar prácticas de retroalimentación entre los miembros del Equipo ejecutivo mediante espacios de confianza, colaboración y comunicación.
- Sentar la base en el equipo para generar una “Cultura de Feedback” mediante la entrega de metodología, conceptos y práctica.
¿Cuáles fueron los aprendizajes?
- La conexión del propósito organizacional en todo momento (la obra de la ONG) con el acompañamiento.
- El valor que entrega un nivel de Patrocinio en la organización para movilizar a sus colaboradores, poniendo las urgencias y prioridades.
- La percepción de contribución y “saldo emocional” tras realizar un proceso ad-honorem en una ONG.
- El valor de incluir a distintos actores en la creación de la cultura, desde el comité ejecutivo hasta los colaboradores de la operación.
- El valor de escuchar a los colaboradores y sus miradas sobre la organización, las cuales eran variadas y complementarias.
- El valor de generar una conversación de feedback efectiva.
Nuestro agradecimiento por la dedicación con la que nos guiaron en todo este proceso y que vieran plasmado en nuestro equipo su hermoso y desinteresado trabajo! Son un equipo maravilloso: súper profesional, dedicado y con un nivel de empatía tremendo! Gracias infinitas Gabriela Prado, Francesca Costa Macchiavello, Gustavo Leoz Duval, Bárbara Pineda Truyol y a todo el equipo de The Change Lab LATAM que contribuyó para lograrlo.
María Eugenia Torres, Gerente General Red de Alimentos.
Estrategia y Modelo de Gestión del Cambio para la Industria Energética
Sobre la Organización
- Desde hace más de 80 años, está presente en Chile, comercializando, almacenando y distribuyendo combustibles y lubricantes desde Arica a Puerto Williams
- Con más de 670 estaciones de servicio, la compañía tiene un rol clave en la economía de todo el país, entregando energía para la movilidad de las personas y el funcionamiento de las industrias, con productos y servicios esenciales para el desarrollo de Chile
- La compañía tiene a disposición de sus clientes una variada oferta de productos en sus tiendas de conveniencia de toda su red de concesionarios, extendida también a sus canales digitales y a nuevos puntos de afluencia, acorde a las necesidades del día a día de las personas.
- La empresa promueve nuevos modos de transporte, entrega servicios de carga eléctrica, comercializa energías renovables y ofrece una cartera de soluciones a la vanguardia para clientes industriales y residenciales.
¿Cuál era el desafío?
- Definir la Estrategia y Modelo de Gestión del Cambio a nivel compañía, definiendo criterios y consideraciones para la gestión del cambio a nivel interno según los distintos proyectos de la organización y sus niveles de complejidad
- Definir un Gobierno de Gestión del Cambio, con roles, responsabilidades e instancias de coordinación para la gestión estratégica del portafolio de proyectos de la organización y también para la coordinación de proyectos específicos
- Aterrizar las definiciones estratégicas de GdC en un primer proyecto clave de re-estructuración en una de las principales Gerencias de la organización
- Conformar la primera red de Agentes de Cambio en la Compañía para acelerar la instalación de la capacidad de cambio, facilitando la conexión de la Estrategia de Gestión del Cambio con el Propósito organizacional y los procesos de transformación de las distintas Gerencias
“Fue un proceso que nos entregó un lenguaje común para aterrizar lo que se entiende por Gestión del Cambio a nivel transversal de toda la compañía.”
¿Qué se logró?
- Definición y desarrollo de una Estrategia de GdC a nivel corporativo, con puntos de decisión e instancias de participación para la toma de decisiones sobre integración de la gestión del cambio a los planes de proyectos
- Co-diseño de un modelo de gestión del cambio con foco en la articulación y diseño de procesos de gestión del cambio en la organización, en base a metodologías y herramientas propias de la disciplina a nivel internacional
- Alinear a stakeholders clave de la organización respecto al rol estratégico de la Gestión del Cambio para una visión de transformación
- Instalar capacidades clave en el área de gestión de personas y en Agentes de Cambio ligados a roles de proyectos de manera transversal en la organización
- Co-diseño y despliegue de Programa de Agentes de Cambio customizado a las necesidades y contexto de la organización, con participación de +70 miembros de diversas áreas de la organización
“Fue una buena experiencia, muy de co-construcción y en la medida en que nosotros íbamos entregando feedback, el equipo de The Change Lab estaba con la apertura y la flexibilidad de ir adaptándose a los requerimientos puntuales que nosotros teníamos.”
¿Cuáles fueron los aprendizajes?
- Diseñar e implementar una Estrategia corporativa de Gestión del Cambio es un proyecto que requiere un proceso de gestión del cambio en sí mismo, para facilitar la instalación de nuevos flujos de trabajo, habilitar nuevos roles y responsabilidades y amplificar la capacidad de cambio de la organización en base a conocimiento y expertise metodológico
- Si bien la documentación y los entregables para este tipo de proyectos dan solidez y evidencian los avances, la gestión y manejo de stakeholders es clave para posicionar la iniciativa y socializarla de forma transversal
- La importancia de dejar de delegar la responsabilidad exclusiva de la GdC a las áreas de gestión de personas y seguir impulsando la profesionalización de la disciplina con una mirada amplia y estratégica
- Potenciar el concepto de “Red” de Agentes de Cambio, más allá de acciones formativas, instalando canales de comunicación e interacción entre los participantes para formar comunidad de aprendizaje e intercambio de buenas prácticas.
“Es un muy buen punto de partida si es que no tienen el conocimiento base, porque The Change Lab es un equipo que se maneja conceptualmente bien en estos temas.”
Orquestación y Gestión de Portafolio en Industria Automotriz
Sobre la Organización
-
Empresa representante de Holding Automotriz a nivel Global
-
Operación distribuida en 22 países de Europa, Sudamérica y Asia.
-
Importadores de marcas de automóviles de alta gama
-
10% del Marketshare en el país a nivel de industria
-
Dotación de proximadamente 500 colaboradores.
¿Cuál era el desafío?
-
Instalar capacidades en el Equipo Ejecutivo para la transformación cultural de la organización a través de un cambio de mindset e integración de la visión de negocio a nivel Glocal
-
Desarrollar una visión estratégica común sobre las oportunidades del mercado local y las capacidades organizacionales para captar mayor valor
-
Definir y consolidar todas las iniciativas organizacionales orientadas al cumplimiento de su propósito y pilares de negocio sobre los cuáles gestionar orquestadamente
¿Qué se logró?
-
Instalar las bases y fundamentos del Mindset para el cambio cultural
-
Definir su propósito organizacional como compañía y equipo ejecutivo
-
Generar una apropiación y conexión con la visión corporativa aterrizada al contexto local
-
Definir sus capacidades organizacionales actuales y por desarrollar para la construcción de un estado futuro deseado
-
Instalar las bases para una Gestión de Portafolio, con una vista ejecutiva de programas y proyectos impulsores de los pilares del negocio
-
Definir una primera versión del Gobierno Corporativo para la Gestión del Portafolio, identificando roles y responsabilidades para sostener la ejecución en el tiempo
¿Cuáles fueron los aprendizajes?
-
Los procesos de cambio cultural toman más tiempo de lo esperado, lo que implica un mayor manejo de las expectativas
-
El rol e involucramiento constante de los líderes (Sponsors) del proyecto es fundamental para legitimar avances y gestionar sus expectativas
-
Poner foco en cambios culturales en la organización, inevitablemente implica tensionar formas y estilos de hacer las cosas. Esto hace que emerjan visiones contrapuestas no expresadas normalmente y posibles conflictos
-
El manejo de dichas tensiones debe ser lo suficientemente exigente para movilizar, pero a su vez, lo suficientemente flexible para evitar una resistencia excesiva al proceso
-
La transición hacia el cambio genera mayores dificultades y tensiones para aquellas organizaciones que no han desarrollado enfoque de gestión ambidiestro (dimensión de proyectos y dimensión operacional)