Reskilling y Upskilling: Desafíos en el mundo del trabajo hoy
Reskilling y Upskilling: Desafíos en el mundo del trabajo hoy
El tiempo que tarda una habilidad en volverse la mitad de valiosa, ha disminuido de 10 a cinco años.
En este artículo busco acercar una comprensión simple de los conceptos de Reskilling y Upskilling y desafíos en el mundo del trabajo hoy. Si los conoces, conectarás con el relato y de seguro podrás profundizar en algunos aspectos. Si no sabes sobre el tema, espero sinceramente que puedas instalar conversaciones al respecto en tu organización, tu equipo y que tú comiences a prepararte al respecto.
Y para darle un foco aplicado a tu lectura, a través de este artículo te daré distinciones y algunas sugerencias de pasos a dar para qué puedas ir aterrizando este conocimiento.
CONTEXTO GLOBAL: Desafíos en el Mundo del Trabajo Hoy
Algunos datos dados del World Economic Forum proyectan que, para el año 2025, cerca de 85 millones de puestos de trabajo podrían cambiar por completo debido a un reemplazo de humanos por “máquinas”.
Estas cifras no son indiferentes para nadie. Ya qué, para quienes permanezcan en sus mismos trabajos, enfrentarán un cambio sustancial respecto a las habilidades básicas necesarias para desempeñarse. Se estima que el cambio en dichas habilidades será de alrededor de un 40%. Este número enfatiza en la necesidad de estar atentos, y activa de manera importante el sentido de urgencia en las organizaciones respecto a sus desafíos de entrenamiento y aprendizaje continuo.
Al mismo tiempo, se proyecta la creación de 97 millones de nuevos trabajos impulsados por los avances tecnológicos y la transformación digital. Es decir, trabajos y tareas que no conocemos están apareciendo. Este fenómeno, nos lleva inevitablemente a pensar y preguntarnos si contaremos con esos nuevos profesionales y/o técnicos ¿Estarán siendo hoy formados por universidades e institutos técnicos?
Suena apocalíptico ¿No?
Te comparto esta sensación “apocalíptica” para que conectemos sobre todo con quiénes podrían actualmente sentirse intensamente preocupados por todos estos cambios. Quizás tú mismo hoy tienes preocupaciones al respecto porque eres parte de un área de RRHH que siente que no puede preparar a las personas con la rapidez que se requiere para enfrentar nuevos desafíos; o eres parte de una área de tecnología que está teniendo dificultades para encontrar y retener talento; o lideras una área operacional que tendrá que lidiar con reestructuraciones relevantes dada la transformación digital; o incluso lideras una organización y visualizas las dificultades para enfrentar un futuro cada vez más incierto.
Por todo lo anterior, y con un cambio importante que se avecina para 2025, el momento de comenzar es ahora.
DEFINICIONES INICIALES: ¿Que es Reskilling y Upskilling?
Estos conceptos no son algo nuevo, de hecho la primera publicación que leí sobre el tema fue el año 2009. Sin embargo, sólo en el último tiempo se ha escuchado con fuerza, principalmente en industrias que ya están viviendo el impacto de estos cambios.
RESKILLING - refiere a aprender nuevas habilidades para un nuevo puesto de trabajo similar. Considera por tanto un desarrollo más bien lineal donde la persona comienza con las habilidades existentes y las perfecciona.
UPSKILLING - refiere a aprender las tareas actuales más profundamente. Es decir, un nuevo puesto de trabajo que requiere un set de habilidades con mayor desarrollo. Este tipo de desarrollo considera preparar a los empleados para moverse hacia roles recién creados a medida que el trabajo evoluciona.
Y también escucharás conceptos relacionados a estos, tales como Team Skilling o Skill Building.
SUGERENCIAS INICIALES: 4 ejes a considerar para enfrentar este desafío.
Para enfrentar con éxito este desafío quisiera invitarte a mirar 4 ejes de trabajo.
De seguro no puedes “hacerte cargo de todos ellos”, por tanto, te sugiero que busques ámbitos de acción en los que puedas comenzar desde actuar o desde influir, para así comenzar a trabajar estos ejes en tu organización. Y si ya estás trabajando en ellos ¡maravilloso!
Siguiendo algunas investigaciones, es posible encontrar que los siguientes 4 ejes son claves para enfrentar el escenario planteado.
1. Invertir en las personas como un activo valioso, no verlos como un pasivo.
Esta afirmación refuerza que las personas siguen siendo nuestra ventaja competitiva para enfrentar escenarios complejos. En escenarios de crisis económica, las decisiones muchas veces son tomadas perdiendo de vista a las personas y pensando que invertir en ellas es el primer gasto a reducir. Presta atención, prioriza y define espacios intransables respecto a inversiones que no deben eliminarse en este ámbito.
2. Gestión del talento, atracción, retención, mirada amplia del desarrollo.
Hoy es impensado no tener al menos una estrategia básica de gestión de talento. Sin importar el tamaño de tu organización define una estrategia y plan inicial. Definir una estrategia y plan no necesariamente requiere de muchos recursos, no dejes que esa creencia limitante te lleve a abandonar este eje. Si algo puedo sugerirte como parte del proceso, involucra a stakeholders claves en estas definiciones para que la responsabilidad de este eje nunca sea vista como exclusiva de áreas dedicadas a esto.
3. Cultura de aprendizaje continuo que no depende de objetivos comerciales específicos o desarrollo profesional.
Este tercer eje nos plantea la necesidad de siempre mirar a la organización como un sistema vivo y abierto que requiere el desarrollo de capacidades nuevas permanentemente incorporando al entorno. El aprendizaje continuo como capacidad no recae en grandes inversiones, más bien pone al centro valores clave a reforzar en nuestra cultura. El más básico de estos es: valorizar el error y dedicar tiempo al aprendizaje. Pequeños pasos para generar prácticas orientadas a recoger aprendizajes de casos exitosos y fallidos cómo parte la cotidianeidad, es un inicio central.
4. Ecosistema de colaboración profunda y sostenida con el gobierno y los proveedores de educación.
Este eje es uno de los más complejos porque se escapa del ámbito de acción individual. Sin embargo, cada vez es más frecuente ver vinculaciones entre el mundo privado con universidades e institutos profesionales con foco en preparar profesionales y técnicos para trabajos del futuro. Te sugiero que busques información, revisa si hoy existen iniciativas al respecto a nivel país. Es altamente probable que encuentres que en ámbitos económicos prioritarios se estén gestando iniciativas de valor para tu organización. Por ejemplo, en Chile desde hace más de 10 años existe un trabajo de ecosistema para hacer frente a cambios en la industria de la minería. Si no es así, levanta el sentido de urgencia al respecto.
El desarrollar capacidades organizacionales para enfrentar nuevos desafíos como los mencionados en el ámbito del upskilling y reskilling, nos trae de regreso una vez más, a la relevancia de orquestar los procesos de cambio. Transformación Digital o Transformación Ágil o la Transformación que sea, recuerda, el proceso fracasará si no somos capaces de facilitar el cambio desde las personas.
Este artículo es una mirada rápida de este fenómeno, porque busco al menos gatillar el sentido de urgencia en quienes no están haciendo nada al respecto. Si quieres profundizar más, te dejo aquí algunas fuentes y, por supuesto, cuenta con que podemos conversar más profundamente si este tema es de valor e interés para ti.
Y por lo mismo, contarte qué en The Change Lab estamos plenamente convencidos de qué ser capaces de liderar estas transformaciones en el mundo del trabajo, requerirán no solamente grandes esfuerzos sino que competencias y habilidades clave para esta transición. Es por eso qué, en los últimos años, nos hemos dedicado a crear comunidad de aprendizaje en gestión del Cambio y a Certificar en Gestión del Cambio Aplicada a casi ya 200 personas en toda Latinoamérica.
Prontamente iniciaremos una nueva versión de Certificación, acreditada por ACMP Global (Asociación de Profesionales de Gestión del Cambio)
Enterate de todos los detalles AQUI
Un abrazo,
Gabriela
Fuentes:
Gary Bolles (2021), The Next Rules of Work, KoganPage
Sophie Wade (2021). The Future of Work: The Necessary Skills of Your Future Workforce
World Economic Forum. TheReskillingRevolution: BetterSkills, BetterJobs, BetterEducation for a Billion People by2030
Gartner, Top 5 Priorities for HR Leaders in 2022
UK: Reskilling and upskilling (Diane Spencer): https://www.universityworldnews.com/post.php?story=20090122193718662
Resistencia al Cambio: No sé, No puedo o No quiero?
Resistencia al Cambio: No sé, No puedo o No quiero?
Seguramente has escuchado en más de una ocasión sobre el fenómeno de la “resistencia al cambio” ¿No es así?
Y puede ser, que en varias oportunidades te hayas preguntado:
¿Cuál es la mejor manera de gestionar los niveles de resistencia al cambio en las personas y en las organizaciones?
La verdad: no existe una receta o una fórmula para gestionar la resistencia al cambio.
Más bien, es necesario entender que la resistencia es un fenómeno común, frecuente y qué todas las personas experimentamos en ciertos momentos de nuestra vida. En términos simples, la “resistencia al cambio” puede traducirse como la tendencia natural a quedarse donde mismo.
Sin embargo, es una realidad que frente a ciertos proyectos e iniciativas organizacionales, los niveles de resistencia pueden ser mayor o menores. El origen de esta resistencia es algo que dependerá de las causas que podamos indagar a partir de las opiniones y percepciones de las personas impactadas por el cambio.
En este sentido, por más que la resistencia al cambio sea algo común y frecuente, si podemos planificar acciones para identificar y mitigar dichas resistencias, y eso es justamente parte del quehacer de la disciplina de la Gestión del Cambio.
A continuación, revisemos la teoría y modelo de la Jerarquía de las Resistencias, de los autores alemanes Nieder y Zimmerman.
Teoría de la Jerarquía de las Resistencias (Nieder y Zimmerman)
Nivel 1: No saber
Este modelo inicia en la base de la pirámide, donde la primera causa, y una de las más influyentes según los autores, es poca compresión de las personas sobre el cambio, sus alcances, impactos, beneficios, entre otros. El “No saber” se atribuye a la falta de comunicación, información y conocimiento sobre el cambio. Esa es la primera gran barrera para movilizar a las personas hacia un proceso de transformación.
Sin embargo, aún cuando podamos entender las razones del cambio y sus detalles, es probable que gran parte de las personas impactadas se sientan paralizadas por la necesidad de sentirse capacitadas y competentes para ejecutar la nueva forma de hacer las cosas. Aquí identificamos un segundo nivel de resistencia en la pirámide, vinculado a la brecha de capacidades y competencia entre el estado actual y el estado deseado del cambio.
Nivel 2: No Poder
Estas personas se resisten al cambio por considerar que “No pueden” hacerlo con su experiencia y capacidades actuales. Para aumentar esta autoconfianza y asegurar que las personas tengan las capacidades para desafiarse en este cambio, se recomienda fortalecer los procesos de aprendizaje y formación relacionadas al cambio.
Si te das cuenta, los dos primeros niveles que hemos mencionado se asocian principalmente al ámbito de las Comunicaciones y el Entrenamiento. Por lo mismo, no es casualidad qué la disciplina de la Gestión del Cambio se relacione históricamente con acciones que apuntan a esos focos. Sin embargo, hoy sabemos que la Gestión del Cambio es una disciplina que ha ido evolucionando, y hoy aborda nuevas dimensiones qué permiten potenciar su efectividad.
Y es precisamente esa evolución la que nos lleva a describir las características del último nivel de esta pirámide.
Nivel 3: No Querer
Es importante que tengamos claridad de qué, aún cuando las personas comprendan perfectamente las razones del cambio y sientan que tienen las capacidades para llevarlo a cabo, puede que los objetivos del cambio no estén alineados a sus expectativas o intereses personales. Aquí, algunas personas confunden la tendencia natural y generalizada a resistirse al cambio con una actitud intencional de oposición y falta de voluntad. Según Nieder y Zimmerman, esta falta de voluntad intencional suele ser la última causa de por qué las personas se resisten al cambio.
¿Cómo podemos mitigar la resistencia al cambio en aquellas personas que no quieren cambiar?
En general, quienes "no quieren" cambiar es debido a la sensación de pérdida de algún elemento que es valioso para ellos y que dejaría de ser parte de su trabajo debido al cambio. Por ejemplo: pérdida de autoridad, de autonomía, jerarquía, equipo, infraestructura, por nombrar algunos.
En estos casos, una iniciativa efectiva es escuchar las inquietudes de la otra persona, dado que muchas veces pueden estar gatilladas por falsas expectativas de lo que será el cambio.
En esta conversación, se sugiere a los líderes ser claros en transmitir los beneficios que el cambio traerá para esa persona (What’s in it for me?) y de aclarar cómo le impactará de la forma más precisa posible.
Sin embargo, desde ya te decimos que esta gestión no debería ser improvisada y los beneficios e impactos no deberían ser algo que se transmita sin un trabajo previo. Es por eso que siempre te recomendamos contar con una Estrategia de Gestión del Cambio y armar el Caso de Cambio, previo a cualquier plan u acción aislada.
¿Puedo lograr 0% de resistencia al cambio si sigo estas recomendaciones?
La verdad: es altamente improbable que siempre logres movilizar a todas las personas en cada cambio con el mismo grado de compromiso. ¿Tienes recuerdo de algún cambio en tu organización que haya sido absolutamente irresistible para tod@s? Ese tipo de cambios "irresistibles"son algo que hemos evidenciado en mayor medida en situaciones de crisis y/o emergencia en los últimos años ¡y aún así hay resistencia!
Si te interesa aprender más sobre esta y otras herramientas para facilitar procesos de cambio en tu organización, te cuento que en The Change Lab nos hemos dedicado dedicado a crear comunidad de aprendizaje y a Certificar en Gestión del Cambio Aplicada a más de 200 personas en toda Latinoamérica.
Pronto iniciaremos una nueva versión de Certificación, acreditada por ACMP Global (Asociación de Profesionales de Gestión del Cambio a nivel Global)
Enterate de todos los detalles AQUI
Autora: Francesca Costa M
5 claves para avanzar en el diseño de tu Estrategia de Gestión del Cambio
5 claves para avanzar en el diseño de tu Estrategia de Cambio
Hace algunos días publicamos una encuesta con la pregunta: ¿Cuál es el mayor obstáculo para acelerar los procesos de cambio en tu organización?
El 44% indicó que el principal obstáculo es la falta de claridad respecto a la Estrategia para abordar los procesos de cambio.
Por lo mismo, en este artículo, queremos compartir contigo algunas recomendaciones para qué tu organización pueda avanzar en el desarrollo de una Estrategia clara al momento de enfrentar procesos de cambio y transformación.
¿Para qué una Estrategia para el Cambio?
El propósito de formular la Estrategia de Gestión del Cambio es desarrollar el enfoque general de cómo una organización pasa de su estado actual a su estado futuro.
En este sentido, la Estrategia de Gestión del Cambio es necesaria para lograr una implementación del cambio exitosa y sostenible.
¿Qué elementos debería considerar?
- El nivel de complejidad del proyecto y el alcance
- Las dimensiones o focos de intervención
- Las condiciones u opciones de implementación
- Los desafíos, oportunidades y limitaciones
- Los criterios de éxito y métricas
- Gobernanza, roles y responsabilidades para cada actividad de gestión del cambio
Pero, ¿Cómo puedo aplicar esto en mi organización?
Aquí te entregamos el paso a paso para aterrizar una herramienta clave: el Caso de Cambio
¿Qué es?
Es una descripción precisa de la visión del cambio, su importancia, los principales impactados, los indicadores o KPI’s de éxito y de progreso, los beneficios y los riesgos.
¿Para qué sirve?
Asegurar una visión compartida y entendimiento común, alinear expectativas y no perder el foco. Entrega claridad de cómo ir midiendo avances. Permite aprovechar instancias de comunicación con stakeholders y facilitar el involucramiento.
Puedes descargar aquí nuestro Toolkit Caso de Cambio con los pasos sugeridos para poder aplicarlos en tus proyectos e iniciativas de cambio organizacional.
Construir el caso de cambio, es un paso inicial clave, que sí está bien construido te permitirá:
- Dar estructura, orden y claridad a lo que implica el cambio (sobretodo para cambios transformacionales)
- Desarrollar una Visión compartida en el equipo de proyecto respecto al Cambio
- Alinear expectativas respecto a resultados/beneficios a todo nivel (equipo, stakeholders claves, usuarios impactados)
- Contar con información relevante para tu Estrategia y Plan Comunicacional
- Y más!
Además, una vez que lo socializas (cuando está bien hecho por supuesto) es un entregable altamente valorado por los líderes cuando deben explicar/alinear a sus equipos respecto al proyecto y es mágico como desde su construcción facilita el involucramiento (todos somos Gestión del Cambio).
¿Has armado alguna vez un caso de cambio?
Como equipo The Change Lab, estamos convencidos en que nuestro valor va más allá de lo que hacemos. Por esto, colaborativamente buscamos la transferencia de conocimiento y el desarrollo de capacidades organizacionales en todo lo que hacemos.
Estamos convencidos qué debemos aportar a que las organizaciones puedan gestionar con mayor facilidad sus procesos de cambio y transformación.
Es por esto que te invitamos a revisar la información de nuestra Certificación Internacional en Gestión del Cambio, hoy próxima a iniciar su X Versión.
También puedes agendar un espacio para conversar y postular directamente. Hay cupos limitados. ¡Conversemos!
Autoras: Gabriela Prado / Bárbara Pineda
Growth Mindset: la clave de las organizaciones que aprenden
Growth Mindset: la clave de las organizaciones que aprenden
En los últimos años, el concepto de Growth Mindset ha ido tomando fuerza en los contextos organizacionales, cómo un elemento clave al momento de fortalecer la cultura corporativa y al mismo tiempo, alinear prácticas y hábitos que faciliten el cambio y la rápida adaptación de las personas y equipos.
Pero, ¿Qué es la teoría del Mindset y cuál es su origen?
Durante décadas, la investigadora y docente de la Universidad de Stanford, Carol Dweck, se ha dedicado a estudiar y comprender las creencias de los estudiantes respecto a su propio rendimiento escolar.
En sus hallazgos, Carol se dio cuenta de que aquellos estudiantes con mejor desempeño no eran quienes tenían un mayor nivel de CI, sino quienes eran capaces de darse cuenta de que, en una próxima vez, podrían lograr un mejor resultado.
Frente a un fracaso o un rendimiento bajo lo esperado, lo que primaba en algunos estudiantes, era la frustración y la sensación de fracaso, mientras que, en otros estudiantes, existía una fuerte creencia y convicción de que aún no habían aprendido todo, pero que estaban en proceso de mejorar su desempeño y sus resultados, orientados a seguir creciendo sin autolimitarse.
A este grupo de estudiantes Carol les atribuyó lo que hoy se conoce como mentalidad de crecimiento o growth mindset. A quienes creían que su rendimiento no era capaz de mejorar, les atribuyó una mentalidad fija o fixed mindset.
¿Cuáles son las características de cada uno?
Pero, ¿Por qué la Teoría del Mindset ha cobrado relevancia en las organizaciones?
La mentalidad de crecimiento nos habla básicamente sobre la actitud y disposición al aprendizaje continuo a lo largo de la vida. En este sentido, las organizaciones también son entidades que aprenden.
Según el académico del MIT, Peter Senge, y autor del best seller “La Quinta Disciplina”, las organizaciones que aprenden son aquellas donde:
- Las personas expanden continuamente su capacidad de crear los resultados que realmente desean.
- Las personas están continuamente aprendiendo cómo aprender más y mejor en equipo.
- Se valora la experimentación y el cuestionamiento.
- La organización tiene la capacidad de transformarse a sí misma.
Una organización que aprende es una organización que está continuamente expandiendo su capacidad para crear su futuro - Peter Senge
Sin embargo, no todas las organizaciones desarrollan la cultura y los valores necesarios para fomentar una mentalidad de crecimiento en sus colaboradores y así configurarse más fácilmente como una organización que aprende.
Las organizaciones que inhiben el desarrollo de un Growth Mindset, se caracterizan principalmente por darle un valor desproporcionado a:
- Los altos CI y la expertiz
- La jerarquía y la autoridad del cargo
- El resultado por sobre el proceso
- Competir por sobre la colaboración
- El logro individual por sobre logros colectivos
¿Te suena conocido?
¿Qué tipo de mentalidad identificas en ti mism@? ¿En tu organización?
Algunos Tips
Es probable que a estas alturas te estés preguntando ¿Qué puedo hacer para facilitar el cambio de mindset en mi organización?
En primer lugar, esto no es una tarea sencilla, ya que las creencias y actitudes arraigadas en la cultura de nuestra organización requieren tiempo y esfuerzo para ser modificadas, entre otros ingredientes.
Sin embargo, los líderes y los equipos tienen el poder de instalar ciertas prácticas y hábitos que favorecen el desarrollo de actitudes proactivas hacia el aprendizaje, tales como:
- No negar el error e integrarlo en las conversaciones del equipo y generar lecciones aprendidas.
- Comparte tus propias historias de fracaso con tu equipo, facilitando que el resto comparta las propias.
- Enseña a tu equipo a darse feedback, para que todos puedan hacerlo.
- No siempre debemos tener todas las respuestas y soluciones a la mano. Genera apertura a realizar experimentos.
- Instala preguntas clave en las reuniones de equipo o genera retrospectivas: ¿Qué hemos aprendido desde la última vez que nos hicimos esta misma pregunta?
En The Change Lab tenemos un compromiso con el aprendizaje organizacional, el desarrollo de capacidades para el futuro y la transformación.
Es por eso que, nuestro propósito es instalar la capacidad de cambio en el ADN de las organizaciones, dando el impulso que tu organización y equipo requieren.
