Fragmentación: un fenómeno poco conocido qué podría estar paralizando la transformación en tu organización
Fragmentación: un fenómeno poco conocido qué podría estar paralizando la transformación en tu organización
El desarrollo de iniciativas organizacionales, los proyectos y la resolución de problemas, son muchas veces procesos que se gestionan desde el expertise técnico. Sin embargo, bien sabemos que existe una naturaleza social inherente a esta realidad: el factor humano.
En este contexto, el éxito de los proyectos depende ciertamente de las habilidades colaborativas y la inteligencia colectiva, siendo esta última una propiedad natural de la cognición compartida y facilitadora natural de los procesos de transformación.
De esta forma, en buena parte de las organizaciones, el concepto de la colaboración es un elemento que se escucha a diario, como un valor necesario de instalar transversalmente y de forma sostenida en el tiempo.
Sin embargo, muchas veces estas intenciones y aspiraciones de una cultura colaborativa no se condicen en la práctica, y eso tiene que ver con qué pocas veces se presta atención a las fuerzas relacionales que desafían la inteligencia colectiva, inhiben la colaboración y pueden llevarte al fracaso de las iniciativas o proyectos de tu organización.
Esto se traduce en un fenómeno social complejo y escasamente explorado en las organizaciones. Estamos hablando de la fragmentación.
La fragmentación es una realidad que se puede manifestar de diferentes formas en los proyectos organizacionales.
Por ejemplo:
- Cuando los stakeholders no se dan cuenta de todas las suposiciones que existen sobre los problemas, las cuales no se dicen y muchas veces son incompatibles entre sí.
- Cuando cada persona involucrada cree que su entendimiento sobre la problemática es total y completo, y que éste sería igualmente compartido por los demás miembros.
De esta forma, las piezas fragmentadas se constituyen de diferentes perspectivas, juicios, intenciones, suposiciones y entendimientos no declarados de las personas que forman parte de un mismo proyecto y que raramente emergen de forma explícita.
Pero esta complejidad va un poco más allá de lo anterior, y es que podemos plantearla como una configuración de 3 fuerzas que podrían estar paralizando la transformación de tu organización y la colaboración necesaria para alcanzar los objetivos de los proyectos.
Estas 3 fuerzas son:
- Los llamados Wicked Problems (o problemas perversos)
- La complejidad social
- La complejidad técnica
Fragmentación = [wickedness x complejidad social x complejidad técnica]
Si bien la fragmentación puede ser explicada por estás 3 fuerzas, aquí nos enfocaremos en los aspectos no técnicos: “wicked problems” y “complejidad social”.
WICKED PROBLEM (problema perverso)
La primera fuerza que explicaría en cierta medida el fenómeno de la fragmentación en los proyectos, en los equipos y en las organizaciones, son los problemas perversos o “Wicked Problems”
Este término fue acuñado por primera vez en 1973 por Horst Rittel y Melvin Webber, dos académicos de la Universidad de Berkeley en California, y desde entonces ha generado amplia aceptación como una aproximación a:
- Problemas imposibles de estructurar o de comprender hasta tener una solución
- Problemáticas en los que no se logra identificar una única causa raíz
- Su resolución no genera algo correcto o incorrecto, el juicio dependerá del evaluador
- Un error común es abordarlos desde herramientas y lógicas de pensamiento lineal, diseñadas para problemas de menor complejidad.
- Algunos ejemplos universales de wicked problems tienen relación con: el cambio climático, la extrema pobreza, la contaminación, la corrupción, el narcotráfico, etc
- En relación a lo organizacional, es posible detectar algunos problemas que la gran mayoría de las organizaciones indica no ha podido resolver, tales como: el trabajo en silos, la comunicación deficiente, el desarrollo de accountability, cultura centrada en el cliente, entre otros wicked problems que no tienen una solución clara o replicable.
COMPLEJIDAD SOCIAL
Otra fuerza que va configurando el fenómeno de la fragmentación es la complejidad social.
La complejidad social se explica por la cantidad y diversidad de actores involucrados en un proyecto o iniciativa. Esto quiere decir que a mayor cantidad y diversidad de partes involucradas, mayor complejidad social.
En una próxima publicación, profundizaremos con mayor detalle en este fenómeno que involucra diversos factores, tales como:
- La diversidad individual (experiencia, personalidad, estilo de pensamiento)
- La diversidad de disciplinas involucradas en el proyecto
- La polaridad de diseño, (tensión entre lo deseable y lo factible)
- La divergencia de metas entre las partes por citar algunas
En este sentido, la fuerza fragmentadora de la complejidad social puede dificultar mucho la comunicación efectiva, la resolución de conflictos, la generación de acuerdos, la toma de decisiones conjunta, entre otros.
Por lo mismo, la complejidad social requiere nuevos entendimientos, procesos y herramientas que estén en sintonía con la naturaleza humana y conversacional del trabajo. Y a su vez, eso requiere la apertura al desarrollo de nuevos mindset, valores, prácticas y comportamientos que faciliten la conectividad y cohesión entre los equipos.
Pero, ¿Qué técnicas y/o herramientas existen hoy para navegar a través de estos escenarios?
Para ir generando algunas respuestas a ésta y más interrogantes, estaremos publicando durante marzo y abril, una serie de 3 artículos relacionados al fenómeno de la fragmentación y sus dimensiones.
Como equipo The Change Lab, estamos convencidos en que nuestro valor va más allá de lo que hacemos. Por esto, colaborativamente buscamos la transferencia de conocimiento y el desarrollo de capacidades organizacionales en todo lo que hacemos. Estamos convencidos qué debemos aportar a que las organizaciones puedan gestionar con mayor facilidad sus procesos de cambio y transformación.
Es por esto que te invitamos a revisar la información de nuestra Certificación Internacional en Gestión del Cambio, hoy pronta a iniciar un 6ta versión el 31 de marzo 2022.
También puedes agendar un espacio para conversar y postular directamente. Hay cupos limitados.
FUENTE: Libro Dialogue Mapping - Building Shared Understanding of Wicked Problems
Growth Mindset: la clave de las organizaciones que aprenden
Growth Mindset: la clave de las organizaciones que aprenden
En los últimos años, el concepto de Growth Mindset ha ido tomando fuerza en los contextos organizacionales, cómo un elemento clave al momento de fortalecer la cultura corporativa y al mismo tiempo, alinear prácticas y hábitos que faciliten el cambio y la rápida adaptación de las personas y equipos.
Pero, ¿Qué es la teoría del Mindset y cuál es su origen?
Durante décadas, la investigadora y docente de la Universidad de Stanford, Carol Dweck, se ha dedicado a estudiar y comprender las creencias de los estudiantes respecto a su propio rendimiento escolar.
En sus hallazgos, Carol se dio cuenta de que aquellos estudiantes con mejor desempeño no eran quienes tenían un mayor nivel de CI, sino quienes eran capaces de darse cuenta de que, en una próxima vez, podrían lograr un mejor resultado.
Frente a un fracaso o un rendimiento bajo lo esperado, lo que primaba en algunos estudiantes, era la frustración y la sensación de fracaso, mientras que, en otros estudiantes, existía una fuerte creencia y convicción de que aún no habían aprendido todo, pero que estaban en proceso de mejorar su desempeño y sus resultados, orientados a seguir creciendo sin autolimitarse.
A este grupo de estudiantes Carol les atribuyó lo que hoy se conoce como mentalidad de crecimiento o growth mindset. A quienes creían que su rendimiento no era capaz de mejorar, les atribuyó una mentalidad fija o fixed mindset.
¿Cuáles son las características de cada uno?
Pero, ¿Por qué la Teoría del Mindset ha cobrado relevancia en las organizaciones?
La mentalidad de crecimiento nos habla básicamente sobre la actitud y disposición al aprendizaje continuo a lo largo de la vida. En este sentido, las organizaciones también son entidades que aprenden.
Según el académico del MIT, Peter Senge, y autor del best seller “La Quinta Disciplina”, las organizaciones que aprenden son aquellas donde:
- Las personas expanden continuamente su capacidad de crear los resultados que realmente desean.
- Las personas están continuamente aprendiendo cómo aprender más y mejor en equipo.
- Se valora la experimentación y el cuestionamiento.
- La organización tiene la capacidad de transformarse a sí misma.
Una organización que aprende es una organización que está continuamente expandiendo su capacidad para crear su futuro - Peter Senge
Sin embargo, no todas las organizaciones desarrollan la cultura y los valores necesarios para fomentar una mentalidad de crecimiento en sus colaboradores y así configurarse más fácilmente como una organización que aprende.
Las organizaciones que inhiben el desarrollo de un Growth Mindset, se caracterizan principalmente por darle un valor desproporcionado a:
- Los altos CI y la expertiz
- La jerarquía y la autoridad del cargo
- El resultado por sobre el proceso
- Competir por sobre la colaboración
- El logro individual por sobre logros colectivos
¿Te suena conocido?
¿Qué tipo de mentalidad identificas en ti mism@? ¿En tu organización?
Algunos Tips
Es probable que a estas alturas te estés preguntando ¿Qué puedo hacer para facilitar el cambio de mindset en mi organización?
En primer lugar, esto no es una tarea sencilla, ya que las creencias y actitudes arraigadas en la cultura de nuestra organización requieren tiempo y esfuerzo para ser modificadas, entre otros ingredientes.
Sin embargo, los líderes y los equipos tienen el poder de instalar ciertas prácticas y hábitos que favorecen el desarrollo de actitudes proactivas hacia el aprendizaje, tales como:
- No negar el error e integrarlo en las conversaciones del equipo y generar lecciones aprendidas.
- Comparte tus propias historias de fracaso con tu equipo, facilitando que el resto comparta las propias.
- Enseña a tu equipo a darse feedback, para que todos puedan hacerlo.
- No siempre debemos tener todas las respuestas y soluciones a la mano. Genera apertura a realizar experimentos.
- Instala preguntas clave en las reuniones de equipo o genera retrospectivas: ¿Qué hemos aprendido desde la última vez que nos hicimos esta misma pregunta?
En The Change Lab tenemos un compromiso con el aprendizaje organizacional, el desarrollo de capacidades para el futuro y la transformación.
Es por eso que, nuestro propósito es instalar la capacidad de cambio en el ADN de las organizaciones, dando el impulso que tu organización y equipo requieren.
Por esto, colaborativamente buscamos la transferencia de conocimiento y el desarrollo de capacidades organizacionales en todo lo que hacemos. Estamos convencidos qué debemos aportar a que las organizaciones puedan gestionar con mayor facilidad sus procesos de cambio y transformación.
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También puedes AGENDAR un espacio para conversar y postular directamente, reuniendote con la Facilitadora del Programa.
Cambio y Transformación: 3 niveles de tensión a los que tu organización debería poner atención
¿Cuál es la relación entre las cuerdas de una guitarra y el cambio organizacional?
Todos sabemos que los instrumentos de cuerda deben ser afinados con frecuencia, ya que sus cuerdas tienden a perder tensión. Dicha tensión, es necesaria para que las notas musicales suenen con precisión y armonía.
En los procesos de transformación y cambio, buscamos de forma natural bajar o suavizar la tensión a toda costa. Sin embargo, es importante comprender que cierto nivel de tensión es inevitable. Es más, un cierto nivel de tensión, acompañado de una adecuada Gestión del Cambio, podría generar beneficios respecto a:
- Activar con mayor fuerza el sentido de urgencia respecto al cambio
- Movilizar a los líderes respecto a su rol de facilitadores del cambio
- Promover una cultura de cuidado y bienestar en los equipos
- Entender la resistencia al cambio como un elemento común y frecuente
- Mitigar las bajas de productividad y desempeño a raíz del cambio
Sin embargo, administrar los niveles de tensión para que sean óptimos es todo un arte, así como quien toca la guitarra con maestría, es un artista.
Por eso, te contamos que la tensión organizacional tiene distintos niveles que impactan de diferentes maneras a las personas y los equipos. Revisemos cada uno de ellos:
Baja Tensión
- La organización no está dando la urgencia necesaria
- Las personas cumplen con el mínimo requerido
- Lentitud y retrasos en proyectos e iniciativas en curso
- Sensación de armonía superficial en los equipos
- Líderes mantenedores del status quo
Tensión Justa
- Capacidad para mantenernos en lo urgente e importante
- Foco en las personas y en los efectos del cambio en ellas
- Mecanismos de feedback continuos para escuchar y activar alertas
- Líderes cercanos y contenedores
- Resiliencia en los equipos / Sistema de back-ups
Alta Tensión
- Presión constante y prolongada en las personas por no disminuir su desempeño
- No se pone atención a los efectos del cambio en las personas
- Líderes enfocados en apagar incendios de la operación
- No existe distinción entre lo urgente e importante, no hay priorización
- Saturación al cambio, múltiples iniciativas impactando al mismo tiempo
- No hay back-ups, faltan manos, faltan horas, no hay espacios en el calendario
¿Cuál es el mayor riesgo de que el cambio esté produciendo altos niveles de tensión en tu organización?
El riesgo es que las personas no se logren acompasar al ritmo y a la velocidad del cambio, y corran la misma suerte que las cuerdas de la guitarra, cortándose cuando la tensión llegó a su límite: las personas se agotan llegando al extremo del burnout.
Lo que probablemente te estés preguntando ahora es: ¿Cómo están los niveles de tensión en mi organización? (Baja - Justa - Alta).
¿Qué efectos está teniendo ese nivel de tensión en las personas y en el desarrollo de los proyectos?
En The Change Lab, acompañamos a las organizaciones a gestionar adecuadamente sus procesos de cambio y transformación, para que la tensión producida por el cambio no sea un dolor de cabeza, sino un elemento movilizador.
Por esto, colaborativamente buscamos la transferencia de conocimiento y el desarrollo de capacidades organizacionales en todo lo que hacemos. Estamos convencidos qué debemos aportar a que las organizaciones puedan gestionar con mayor facilidad sus procesos de cambio y transformación.
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Sobre el autor de este artículo:
Gustavo Leoz es Jefe de Proyectos de Gestión del Cambio en The Change Lab
Director y Miembro Fundador en ACMP Chile (Asociación de Profesionales de Gestión del Cambio)
Psicólogo Organizacional UDP
Especialista en Transformación Digital
De VUCA a BANI: el nuevo entorno global que está desafiando a tu organización
De VUCA a BANI: el nuevo entorno global que está desafiando a tu organización
La pandemia pone fin al entorno VUCA. ¿Conoces el nuevo entorno que nos toca enfrentar?
Seguro has escuchado el concepto VUCA para describir nuestro entorno actual (volátil, incierto, complejo y ambiguo). Este concepto emergió a finales de la guerra fría y fue luego adoptado por el mundo corporativo y distintos autores de libros de estrategia empresarial.
Si bien puede que VUCA aún te haga sentido a la hora de mirar nuestro presente, lo cierto es que Jamais Cascio, antropólogo y “futurista” estadounidense, ha propuesto un nuevo acrónimo que se ha ido instalando con fuerza a partir de la crisis sanitaria: el entorno BANI.
EL entorno BANI se refiere a una nueva configuración global, la cual se define por ser:
- Quebradizo (Brittle)
- Ansioso (Anxious)
- No lineal (Non-lineal)
- Incomprensible (Incomprehensible)
En este nuevo entorno BANI, «las condiciones no son simplemente inestables, son caóticas» - Cascio (2018)
Es así como el concepto VUCA ha quedado obsoleto. Por ejemplo, si nos hacemos la pregunta acerca de ¿Cómo nos seguirá afectando la pandemia? Nos daremos cuenta de que la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad son conceptos que ya no alcanzan para generar un mayor entendimiento del problema y por ende, cómo actuar frente a éste.
Es así como BANI ha surgido como una nueva carta de navegación para comprender el panorama general en esta era del caos, generando nuevas pautas de acción frente a lo impredecible e incomprensible.
Pero, ¿Cuáles son los desafíos de BANI?
Revisemos las características de sus 4 elementos:
Quebradizo (Brittle)
- Fragilidad en todo ámbito, lo cual implica mayor probabilidad de cometer errores
- Mejor adaptación de quienes posean mentalidad de “fallar rápido, fallar barato”
- Ejemplos clásicos como la caída de blockbuster por no “adaptarse” a los cambios probablemente serán cada vez más comunes.
El riesgo está en paralizarse frente a la fragilidad.
El desafío es aprender a iterar rápidamente, ser capaz de cambiar en movimiento.
Ansioso (Anxious)
- Niveles de incertidumbre qué impiden tomar decisiones y generar acuerdos
- Infoxicación (exceso de información),
- Sensación de amenaza, vulnerabilidad, desorientación
El riesgo está en normalizar el malestar y hacerlo parte de la cultura de la organización.
El desafío está en generar políticas de bienestar a la medida y generar estrategias para aumentar la sensación de cercanía y conexión en los equipos.
No lineal (Non-linear)
- La explicación causa-efecto es insuficiente. Multicausalidad y múltiples efectos en distintos sistemas simultáneamente.
- Buscamos accionar en todos los niveles al mismo tiempo, con la misma rapidez y efectividad.
- Se genera frustración por sentir que se avanza y se retrocede nuevamente, manteniendo una lógica de pensamiento lineal
El riesgo es trabajar de forma aislada, sin generar equipos de alto desempeño que permitan agregar valor a través de la inteligencia colectiva.
El desafío es priorizar con flexibilidad, planificar con foco en la adaptación y el ajuste constante, integrando aprendizajes rápidamente.
Incomprensible (Incomprehensible)
- Adiós a las mismas fórmulas, soluciones y recetas del pasado.
- Los datos y la información serán útiles en la medida que se desarrollen habilidades de anticipación estratégica (strategic foresight).
- Se recomienda planear los objetivos en base a varios escenarios, evaluando en el corto plazo su efectividad.
El riesgo es la falta de un propósito claro y movilizador. Un propósito claro y compartido facilita la generación de sentido.
El desafío es contar con sistemas de información abiertos y transparentes que faciliten el trabajo colaborativo y en red.
«El entorno actual nos ha evidenciado que el cambio llega rápido y sin aviso, que es más bien parte del día a día y propio de un entorno BANI» - Gabriela Prado. Fundadora The Change Lab
Sabemos que este nuevo panorama suena poco alentador, y en The Change Lab estamos convencidos de que este cambio de entorno genera nuevos niveles de complejidad en las organizaciones y en los proyectos, sobre todo para quienes deben liderar y gestionar el cambio en medio de este escenario.
Por lo mismo, te invitamos a conocer todos los detalles de nuestro programa de Certificación en Gestión del Cambio Aplicada, en el cuál hemos certificado a más de 200 profesionales en todo Latinoamérica que están liderando procesos de transformación y cambio en sus organizaciones.
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Sobre la Autora de este artículo:
Francesca Costa es Consultora en The Change Lab. Psicóloga y Magíster en Psicología de las Organizaciones de la Universidad Adolfo Ibañez. Coach ICF certificada. Fundadora de Confluend, el #1 marketplace de consultoría con impacto social
Transformación Organizacional en Vida Security
¿Quién es Vida Security?
- Vida Security es una empresa del rubro financiero que provee seguros de protección financiera y patrimonial.
- + de 600.000 asegurados.
- + de 5.000 colaboradores
- Tiene participación a nivel nacional e internacional
¿Cuál era el desafío?
- Desplegar un programa de 28 iniciativas estratégicas agrupadas en 5 pilares en un plazo de 5 años.
- El objetivo estratégico principal al cual apuntaba la transformación correspondía a aumentar las utilidades en un 50% en 5 años.
- Se redefinió el propósito, con el objetivo de conectar con el plan estratégico construido.
- Lo anterior, acompañado de una transformación cultural orientada a fortalecer el trabajo colaborativo, el foco en el cliente e instalar nuevas prácticas que aseguren el cumplimiento de la propuesta de valor.
“Hay personas que consideran que estos temas no son relevantes. Yo necesitaba que vieran la importancia y comprendieran que los proyectos podrían fracasar sin Gestión del Cambio.”
¿Qué se logró?
- Acompañamiento especialista en gestión del cambio para la implementación de 3 iniciativas estratégicas de alto impacto.
- Alto nivel de involucramiento por parte de los líderes, en todos los niveles de la organización, a través del desarrollo de talleres y mentorías.
- Aumento de la efectividad percibida en las comunicaciones, a través de prácticas ágiles, innovadoras y participativas.
- Instalación de prácticas mensuales que apalancan la cultura colaborativa y de cliente al centro.
- Awareness y participación del equipo ejecutivo en su rol de Sponsor y Comité de Transformación
- Desarrollar la estrategia y modelo de Gestión del Cambio para Vida Security.
- Construcción de red de Agentes de Cambio.
“Tuvimos una organización que pudo entender lo que era el cambio, la importancia y hoy no hay ningún tipo de planificación donde no se considere este tema como importante. Y no solo es importante, sino que tiene una forma de tratarse desde nuestro modelo.”
¿Qué aprendizajes se obtuvieron?
- Un equipo ejecutivo altamente comprometido con el proceso es fundamental.
- El valor de conectar con los distintos actores dentro de la organización desde su propio lenguaje para involucrarlos en el proceso.
- La relevancia de Orquestar la transformación, alineando las distintas iniciativas bajo un mismo marco y propósito organizacional.
“The Change Lab tiene personas dentro de su equipo que pueden hablar el lenguaje de un Gerente General, del directorio, del equipo ejecutivo y también con cada una de las capas más abajo de la organización. Esa flexibilidad que tienen para explicar el mismo fenómeno del cambio con distintos ejemplos y formas a las distintas audiencias, yo lo valoro mucho.”