Reskilling y Upskilling: Desafíos en el mundo del trabajo hoy
Reskilling y Upskilling: Desafíos en el mundo del trabajo hoy
El tiempo que tarda una habilidad en volverse la mitad de valiosa, ha disminuido de 10 a cinco años.
En este artículo busco acercar una comprensión simple de los conceptos de Reskilling y Upskilling y desafíos en el mundo del trabajo hoy. Si los conoces, conectarás con el relato y de seguro podrás profundizar en algunos aspectos. Si no sabes sobre el tema, espero sinceramente que puedas instalar conversaciones al respecto en tu organización, tu equipo y que tú comiences a prepararte al respecto.
Y para darle un foco aplicado a tu lectura, a través de este artículo te daré distinciones y algunas sugerencias de pasos a dar para qué puedas ir aterrizando este conocimiento.
CONTEXTO GLOBAL: Desafíos en el Mundo del Trabajo Hoy
Algunos datos dados del World Economic Forum proyectan que, para el año 2025, cerca de 85 millones de puestos de trabajo podrían cambiar por completo debido a un reemplazo de humanos por “máquinas”.
Estas cifras no son indiferentes para nadie. Ya qué, para quienes permanezcan en sus mismos trabajos, enfrentarán un cambio sustancial respecto a las habilidades básicas necesarias para desempeñarse. Se estima que el cambio en dichas habilidades será de alrededor de un 40%. Este número enfatiza en la necesidad de estar atentos, y activa de manera importante el sentido de urgencia en las organizaciones respecto a sus desafíos de entrenamiento y aprendizaje continuo.
Al mismo tiempo, se proyecta la creación de 97 millones de nuevos trabajos impulsados por los avances tecnológicos y la transformación digital. Es decir, trabajos y tareas que no conocemos están apareciendo. Este fenómeno, nos lleva inevitablemente a pensar y preguntarnos si contaremos con esos nuevos profesionales y/o técnicos ¿Estarán siendo hoy formados por universidades e institutos técnicos?
Suena apocalíptico ¿No?
Te comparto esta sensación “apocalíptica” para que conectemos sobre todo con quiénes podrían actualmente sentirse intensamente preocupados por todos estos cambios. Quizás tú mismo hoy tienes preocupaciones al respecto porque eres parte de un área de RRHH que siente que no puede preparar a las personas con la rapidez que se requiere para enfrentar nuevos desafíos; o eres parte de una área de tecnología que está teniendo dificultades para encontrar y retener talento; o lideras una área operacional que tendrá que lidiar con reestructuraciones relevantes dada la transformación digital; o incluso lideras una organización y visualizas las dificultades para enfrentar un futuro cada vez más incierto.
Por todo lo anterior, y con un cambio importante que se avecina para 2025, el momento de comenzar es ahora.
DEFINICIONES INICIALES: ¿Que es Reskilling y Upskilling?
Estos conceptos no son algo nuevo, de hecho la primera publicación que leí sobre el tema fue el año 2009. Sin embargo, sólo en el último tiempo se ha escuchado con fuerza, principalmente en industrias que ya están viviendo el impacto de estos cambios.
RESKILLING - refiere a aprender nuevas habilidades para un nuevo puesto de trabajo similar. Considera por tanto un desarrollo más bien lineal donde la persona comienza con las habilidades existentes y las perfecciona.
UPSKILLING - refiere a aprender las tareas actuales más profundamente. Es decir, un nuevo puesto de trabajo que requiere un set de habilidades con mayor desarrollo. Este tipo de desarrollo considera preparar a los empleados para moverse hacia roles recién creados a medida que el trabajo evoluciona.
Y también escucharás conceptos relacionados a estos, tales como Team Skilling o Skill Building.
SUGERENCIAS INICIALES: 4 ejes a considerar para enfrentar este desafío.
Para enfrentar con éxito este desafío quisiera invitarte a mirar 4 ejes de trabajo.
De seguro no puedes “hacerte cargo de todos ellos”, por tanto, te sugiero que busques ámbitos de acción en los que puedas comenzar desde actuar o desde influir, para así comenzar a trabajar estos ejes en tu organización. Y si ya estás trabajando en ellos ¡maravilloso!
Siguiendo algunas investigaciones, es posible encontrar que los siguientes 4 ejes son claves para enfrentar el escenario planteado.
1. Invertir en las personas como un activo valioso, no verlos como un pasivo.
Esta afirmación refuerza que las personas siguen siendo nuestra ventaja competitiva para enfrentar escenarios complejos. En escenarios de crisis económica, las decisiones muchas veces son tomadas perdiendo de vista a las personas y pensando que invertir en ellas es el primer gasto a reducir. Presta atención, prioriza y define espacios intransables respecto a inversiones que no deben eliminarse en este ámbito.
2. Gestión del talento, atracción, retención, mirada amplia del desarrollo.
Hoy es impensado no tener al menos una estrategia básica de gestión de talento. Sin importar el tamaño de tu organización define una estrategia y plan inicial. Definir una estrategia y plan no necesariamente requiere de muchos recursos, no dejes que esa creencia limitante te lleve a abandonar este eje. Si algo puedo sugerirte como parte del proceso, involucra a stakeholders claves en estas definiciones para que la responsabilidad de este eje nunca sea vista como exclusiva de áreas dedicadas a esto.
3. Cultura de aprendizaje continuo que no depende de objetivos comerciales específicos o desarrollo profesional.
Este tercer eje nos plantea la necesidad de siempre mirar a la organización como un sistema vivo y abierto que requiere el desarrollo de capacidades nuevas permanentemente incorporando al entorno. El aprendizaje continuo como capacidad no recae en grandes inversiones, más bien pone al centro valores clave a reforzar en nuestra cultura. El más básico de estos es: valorizar el error y dedicar tiempo al aprendizaje. Pequeños pasos para generar prácticas orientadas a recoger aprendizajes de casos exitosos y fallidos cómo parte la cotidianeidad, es un inicio central.
4. Ecosistema de colaboración profunda y sostenida con el gobierno y los proveedores de educación.
Este eje es uno de los más complejos porque se escapa del ámbito de acción individual. Sin embargo, cada vez es más frecuente ver vinculaciones entre el mundo privado con universidades e institutos profesionales con foco en preparar profesionales y técnicos para trabajos del futuro. Te sugiero que busques información, revisa si hoy existen iniciativas al respecto a nivel país. Es altamente probable que encuentres que en ámbitos económicos prioritarios se estén gestando iniciativas de valor para tu organización. Por ejemplo, en Chile desde hace más de 10 años existe un trabajo de ecosistema para hacer frente a cambios en la industria de la minería. Si no es así, levanta el sentido de urgencia al respecto.
El desarrollar capacidades organizacionales para enfrentar nuevos desafíos como los mencionados en el ámbito del upskilling y reskilling, nos trae de regreso una vez más, a la relevancia de orquestar los procesos de cambio. Transformación Digital o Transformación Ágil o la Transformación que sea, recuerda, el proceso fracasará si no somos capaces de facilitar el cambio desde las personas.
Este artículo es una mirada rápida de este fenómeno, porque busco al menos gatillar el sentido de urgencia en quienes no están haciendo nada al respecto. Si quieres profundizar más, te dejo aquí algunas fuentes y, por supuesto, cuenta con que podemos conversar más profundamente si este tema es de valor e interés para ti.
Y por lo mismo, contarte qué en The Change Lab estamos plenamente convencidos de qué ser capaces de liderar estas transformaciones en el mundo del trabajo, requerirán no solamente grandes esfuerzos sino que competencias y habilidades clave para esta transición. Es por eso qué, en los últimos años, nos hemos dedicado a crear comunidad de aprendizaje en gestión del Cambio y a Certificar en Gestión del Cambio Aplicada a casi ya 200 personas en toda Latinoamérica.
Prontamente iniciaremos una nueva versión de Certificación, acreditada por ACMP Global (Asociación de Profesionales de Gestión del Cambio)
Enterate de todos los detalles AQUI
Un abrazo,
Gabriela
Fuentes:
Gary Bolles (2021), The Next Rules of Work, KoganPage
Sophie Wade (2021). The Future of Work: The Necessary Skills of Your Future Workforce
World Economic Forum. TheReskillingRevolution: BetterSkills, BetterJobs, BetterEducation for a Billion People by2030
Gartner, Top 5 Priorities for HR Leaders in 2022
UK: Reskilling and upskilling (Diane Spencer): https://www.universityworldnews.com/post.php?story=20090122193718662
Liderazgo y Co-construcción Pilares Culturales para ONG Red de Alimentos
Liderazgo y Co-construcción Pilares Culturales para ONG Red de Alimentos
En este texto encontrarás los principales desafíos y aprendizajes del proceso de acompañamiento junto a ONG Red de Alimentos.
¿Quién es Red de Alimentos?
- Fundación sin fines de lucro (ONG) dedicada al rescate y distribución de alimentos para sectores vulnerables.
- Organización con cerca de 60 colaboradores
- Cuenta con una red de 140 Socios y Contribuidores
- Posee operaciones en Stgo y en regiones
¿Cuál era el desafío?
- Fortalecer la dinámica del equipo ejecutivo en relación a sus distintos estilos de liderazgo.
- Generar una visión alineada para abordar su plan estratégico de los próximos años.
- Definir las capacidades organizacionales a reforzar y promover en la cultura organizacional.
- Involucrar a los colaboradores de la Red en el proceso y sus resultados.
¿Qué se logró?
- Consensuar una visión inicial de la Cultura Red Alimentos, tras el consenso en los líderes. Unificar sus visiones.
- Definición de los pilares culturales de la organización, a partir de la co-construcción y participación de todos los colaboradores.
- Instalar prácticas de retroalimentación entre los miembros del Equipo ejecutivo mediante espacios de confianza, colaboración y comunicación.
- Sentar la base en el equipo para generar una “Cultura de Feedback” mediante la entrega de metodología, conceptos y práctica.
¿Cuáles fueron los aprendizajes?
- La conexión del propósito organizacional en todo momento (la obra de la ONG) con el acompañamiento.
- El valor que entrega un nivel de Patrocinio en la organización para movilizar a sus colaboradores, poniendo las urgencias y prioridades.
- La percepción de contribución y “saldo emocional” tras realizar un proceso ad-honorem en una ONG.
- El valor de incluir a distintos actores en la creación de la cultura, desde el comité ejecutivo hasta los colaboradores de la operación.
- El valor de escuchar a los colaboradores y sus miradas sobre la organización, las cuales eran variadas y complementarias.
- El valor de generar una conversación de feedback efectiva.
Nuestro agradecimiento por la dedicación con la que nos guiaron en todo este proceso y que vieran plasmado en nuestro equipo su hermoso y desinteresado trabajo! Son un equipo maravilloso: súper profesional, dedicado y con un nivel de empatía tremendo! Gracias infinitas Gabriela Prado, Francesca Costa Macchiavello, Gustavo Leoz Duval, Bárbara Pineda Truyol y a todo el equipo de The Change Lab LATAM que contribuyó para lograrlo.
María Eugenia Torres, Gerente General Red de Alimentos.
Estrategia y Modelo de Gestión del Cambio para la Industria Energética
Sobre la Organización
- Desde hace más de 80 años, está presente en Chile, comercializando, almacenando y distribuyendo combustibles y lubricantes desde Arica a Puerto Williams
- Con más de 670 estaciones de servicio, la compañía tiene un rol clave en la economía de todo el país, entregando energía para la movilidad de las personas y el funcionamiento de las industrias, con productos y servicios esenciales para el desarrollo de Chile
- La compañía tiene a disposición de sus clientes una variada oferta de productos en sus tiendas de conveniencia de toda su red de concesionarios, extendida también a sus canales digitales y a nuevos puntos de afluencia, acorde a las necesidades del día a día de las personas.
- La empresa promueve nuevos modos de transporte, entrega servicios de carga eléctrica, comercializa energías renovables y ofrece una cartera de soluciones a la vanguardia para clientes industriales y residenciales.
¿Cuál era el desafío?
- Definir la Estrategia y Modelo de Gestión del Cambio a nivel compañía, definiendo criterios y consideraciones para la gestión del cambio a nivel interno según los distintos proyectos de la organización y sus niveles de complejidad
- Definir un Gobierno de Gestión del Cambio, con roles, responsabilidades e instancias de coordinación para la gestión estratégica del portafolio de proyectos de la organización y también para la coordinación de proyectos específicos
- Aterrizar las definiciones estratégicas de GdC en un primer proyecto clave de re-estructuración en una de las principales Gerencias de la organización
- Conformar la primera red de Agentes de Cambio en la Compañía para acelerar la instalación de la capacidad de cambio, facilitando la conexión de la Estrategia de Gestión del Cambio con el Propósito organizacional y los procesos de transformación de las distintas Gerencias
“Fue un proceso que nos entregó un lenguaje común para aterrizar lo que se entiende por Gestión del Cambio a nivel transversal de toda la compañía.”
¿Qué se logró?
- Definición y desarrollo de una Estrategia de GdC a nivel corporativo, con puntos de decisión e instancias de participación para la toma de decisiones sobre integración de la gestión del cambio a los planes de proyectos
- Co-diseño de un modelo de gestión del cambio con foco en la articulación y diseño de procesos de gestión del cambio en la organización, en base a metodologías y herramientas propias de la disciplina a nivel internacional
- Alinear a stakeholders clave de la organización respecto al rol estratégico de la Gestión del Cambio para una visión de transformación
- Instalar capacidades clave en el área de gestión de personas y en Agentes de Cambio ligados a roles de proyectos de manera transversal en la organización
- Co-diseño y despliegue de Programa de Agentes de Cambio customizado a las necesidades y contexto de la organización, con participación de +70 miembros de diversas áreas de la organización
“Fue una buena experiencia, muy de co-construcción y en la medida en que nosotros íbamos entregando feedback, el equipo de The Change Lab estaba con la apertura y la flexibilidad de ir adaptándose a los requerimientos puntuales que nosotros teníamos.”
¿Cuáles fueron los aprendizajes?
- Diseñar e implementar una Estrategia corporativa de Gestión del Cambio es un proyecto que requiere un proceso de gestión del cambio en sí mismo, para facilitar la instalación de nuevos flujos de trabajo, habilitar nuevos roles y responsabilidades y amplificar la capacidad de cambio de la organización en base a conocimiento y expertise metodológico
- Si bien la documentación y los entregables para este tipo de proyectos dan solidez y evidencian los avances, la gestión y manejo de stakeholders es clave para posicionar la iniciativa y socializarla de forma transversal
- La importancia de dejar de delegar la responsabilidad exclusiva de la GdC a las áreas de gestión de personas y seguir impulsando la profesionalización de la disciplina con una mirada amplia y estratégica
- Potenciar el concepto de “Red” de Agentes de Cambio, más allá de acciones formativas, instalando canales de comunicación e interacción entre los participantes para formar comunidad de aprendizaje e intercambio de buenas prácticas.
“Es un muy buen punto de partida si es que no tienen el conocimiento base, porque The Change Lab es un equipo que se maneja conceptualmente bien en estos temas.”
Orquestación y Gestión de Portafolio en Industria Automotriz
Sobre la Organización
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Empresa representante de Holding Automotriz a nivel Global
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Operación distribuida en 22 países de Europa, Sudamérica y Asia.
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Importadores de marcas de automóviles de alta gama
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10% del Marketshare en el país a nivel de industria
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Dotación de proximadamente 500 colaboradores.
¿Cuál era el desafío?
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Instalar capacidades en el Equipo Ejecutivo para la transformación cultural de la organización a través de un cambio de mindset e integración de la visión de negocio a nivel Glocal
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Desarrollar una visión estratégica común sobre las oportunidades del mercado local y las capacidades organizacionales para captar mayor valor
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Definir y consolidar todas las iniciativas organizacionales orientadas al cumplimiento de su propósito y pilares de negocio sobre los cuáles gestionar orquestadamente
¿Qué se logró?
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Instalar las bases y fundamentos del Mindset para el cambio cultural
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Definir su propósito organizacional como compañía y equipo ejecutivo
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Generar una apropiación y conexión con la visión corporativa aterrizada al contexto local
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Definir sus capacidades organizacionales actuales y por desarrollar para la construcción de un estado futuro deseado
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Instalar las bases para una Gestión de Portafolio, con una vista ejecutiva de programas y proyectos impulsores de los pilares del negocio
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Definir una primera versión del Gobierno Corporativo para la Gestión del Portafolio, identificando roles y responsabilidades para sostener la ejecución en el tiempo
¿Cuáles fueron los aprendizajes?
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Los procesos de cambio cultural toman más tiempo de lo esperado, lo que implica un mayor manejo de las expectativas
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El rol e involucramiento constante de los líderes (Sponsors) del proyecto es fundamental para legitimar avances y gestionar sus expectativas
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Poner foco en cambios culturales en la organización, inevitablemente implica tensionar formas y estilos de hacer las cosas. Esto hace que emerjan visiones contrapuestas no expresadas normalmente y posibles conflictos
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El manejo de dichas tensiones debe ser lo suficientemente exigente para movilizar, pero a su vez, lo suficientemente flexible para evitar una resistencia excesiva al proceso
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La transición hacia el cambio genera mayores dificultades y tensiones para aquellas organizaciones que no han desarrollado enfoque de gestión ambidiestro (dimensión de proyectos y dimensión operacional)
En The Change Lab hemos evidenciado que liderar la transformación organizacional, requiere no solamente grandes esfuerzos sino que competencias y habilidades clave para gestionar el cambio. Es por eso qué, en los últimos años, nos hemos dedicado a crear comunidad de aprendizaje en gestión del Cambio y a Certificar en Gestión del Cambio Aplicada a casi ya 200 personas en toda Latinoamérica.
Prontamente iniciaremos nuestra IX versión, acreditada por ACMP Global (Asociación de Profesionales de Gestión del Cambio)
Enterate de todos los detalles AQUI
Un abrazo,
Equipo The Change Lab
Alineamiento Ejecutivo en Industria Inmobiliaria y Construcción
Sobre la Organización
- Inmobiliaria y constructora con más de 50 años de experiencia en el rubro y con una importante presencia en Chile, desde Antofagasta hasta Puerto Montt.
- Durante este tiempo, la empresa ha construido más de 50.000 viviendas a lo largo del país. En la actualidad cuenta con más de 30 proyectos en etapa de desarrollo y comercialización.
- Está compuesta por un equipo multidisciplinario de más de 3.000 colaboradores entre profesionales, técnicos y trabajadores en obra.
¿Cuál era el desafío?
- Consolidar una comprensión unificada de la cultura Pocuro a través del levantamiento de las capacidades organizacionales actuales y futuras para el éxito de sus desafíos estratégicos, trabajando directamente con el equipo ejecutivo (Gerente General y reportes directos)
- Definir la visión del equipo, aterrizando valores, comportamientos e identificando las brechas a cubrir para alcanzar dicha visión.
- Involucrar la mirada de Gerentes Regionales, integrando su rol y liderazgo en el trabajo de alineamiento ejecutivo en torno a capacidades organizacionales actuales y futuras a desarrollar.
¿Qué se logró?
- Diagnóstico organizacional desde una mirada crítica para los tomadores de decisiones
- Apropiación del diagnóstico y autoanálisis por parte del equipo ejecutivo respecto a su propia dinámica de equipo
- Construcción de una visión de equipo respecto al ser y quehacer organizacional de cara a los desafíos actuales y futuros del negocio
- Priorización de capacidades organizacionales actuales y futuras a desarrollar
- Alineamiento en valores y comportamientos para favorecer la visión de equipo y el desarrollo de capacidades organizacionales
- Instalación de prácticas de equipo para facilitar la confianza, comunicación y colaboración
“Gracias al diagnóstico inicial, el proceso de alineamiento ejecutivo permitió generar conciencia en el equipo de que existían temas en los que era necesario ponerse de acuerdo y definir ciertos parámetros de funcionamiento para facilitar el logro de objetivos”
¿Qué aprendizajes se obtuvieron?
- La importancia y el valor de que sea el mismo equipo involucrado los que se apropien del diagnóstico y lo internalicen para accionar sobre éste
- Reconocer el valor de tener conversaciones difíciles y ser capaces de incomodarse para avanzar en la consolidación del equipo y sus metas.
- Si bien el trabajo de alineamiento está orientado a resultados, no perder de vista la importancia del proceso, siendo flexibles respecto a las necesidades que emergen del mismo equipo
- Mantener informado de forma cercana al Gerente General, participante pero a la vez sponsor del trabajo realizado.
“Valoro la flexibilidad y dedicación del equipo de The Change Lab para adaptarse a las exigencias de nuestra cultura y adaptar su forma de trabajo a nuestros requerimientos”.
Resistencia al Cambio: No sé, No puedo o No quiero?
Resistencia al Cambio: No sé, No puedo o No quiero?
Seguramente has escuchado en más de una ocasión sobre el fenómeno de la “resistencia al cambio” ¿No es así?
Y puede ser, que en varias oportunidades te hayas preguntado:
¿Cuál es la mejor manera de gestionar los niveles de resistencia al cambio en las personas y en las organizaciones?
La verdad: no existe una receta o una fórmula para gestionar la resistencia al cambio.
Más bien, es necesario entender que la resistencia es un fenómeno común, frecuente y qué todas las personas experimentamos en ciertos momentos de nuestra vida. En términos simples, la “resistencia al cambio” puede traducirse como la tendencia natural a quedarse donde mismo.
Sin embargo, es una realidad que frente a ciertos proyectos e iniciativas organizacionales, los niveles de resistencia pueden ser mayor o menores. El origen de esta resistencia es algo que dependerá de las causas que podamos indagar a partir de las opiniones y percepciones de las personas impactadas por el cambio.
En este sentido, por más que la resistencia al cambio sea algo común y frecuente, si podemos planificar acciones para identificar y mitigar dichas resistencias, y eso es justamente parte del quehacer de la disciplina de la Gestión del Cambio.
A continuación, revisemos la teoría y modelo de la Jerarquía de las Resistencias, de los autores alemanes Nieder y Zimmerman.
Teoría de la Jerarquía de las Resistencias (Nieder y Zimmerman)
Nivel 1: No saber
Este modelo inicia en la base de la pirámide, donde la primera causa, y una de las más influyentes según los autores, es poca compresión de las personas sobre el cambio, sus alcances, impactos, beneficios, entre otros. El “No saber” se atribuye a la falta de comunicación, información y conocimiento sobre el cambio. Esa es la primera gran barrera para movilizar a las personas hacia un proceso de transformación.
Sin embargo, aún cuando podamos entender las razones del cambio y sus detalles, es probable que gran parte de las personas impactadas se sientan paralizadas por la necesidad de sentirse capacitadas y competentes para ejecutar la nueva forma de hacer las cosas. Aquí identificamos un segundo nivel de resistencia en la pirámide, vinculado a la brecha de capacidades y competencia entre el estado actual y el estado deseado del cambio.
Nivel 2: No Poder
Estas personas se resisten al cambio por considerar que “No pueden” hacerlo con su experiencia y capacidades actuales. Para aumentar esta autoconfianza y asegurar que las personas tengan las capacidades para desafiarse en este cambio, se recomienda fortalecer los procesos de aprendizaje y formación relacionadas al cambio.
Si te das cuenta, los dos primeros niveles que hemos mencionado se asocian principalmente al ámbito de las Comunicaciones y el Entrenamiento. Por lo mismo, no es casualidad qué la disciplina de la Gestión del Cambio se relacione históricamente con acciones que apuntan a esos focos. Sin embargo, hoy sabemos que la Gestión del Cambio es una disciplina que ha ido evolucionando, y hoy aborda nuevas dimensiones qué permiten potenciar su efectividad.
Y es precisamente esa evolución la que nos lleva a describir las características del último nivel de esta pirámide.
Nivel 3: No Querer
Es importante que tengamos claridad de qué, aún cuando las personas comprendan perfectamente las razones del cambio y sientan que tienen las capacidades para llevarlo a cabo, puede que los objetivos del cambio no estén alineados a sus expectativas o intereses personales. Aquí, algunas personas confunden la tendencia natural y generalizada a resistirse al cambio con una actitud intencional de oposición y falta de voluntad. Según Nieder y Zimmerman, esta falta de voluntad intencional suele ser la última causa de por qué las personas se resisten al cambio.
¿Cómo podemos mitigar la resistencia al cambio en aquellas personas que no quieren cambiar?
En general, quienes "no quieren" cambiar es debido a la sensación de pérdida de algún elemento que es valioso para ellos y que dejaría de ser parte de su trabajo debido al cambio. Por ejemplo: pérdida de autoridad, de autonomía, jerarquía, equipo, infraestructura, por nombrar algunos.
En estos casos, una iniciativa efectiva es escuchar las inquietudes de la otra persona, dado que muchas veces pueden estar gatilladas por falsas expectativas de lo que será el cambio.
En esta conversación, se sugiere a los líderes ser claros en transmitir los beneficios que el cambio traerá para esa persona (What’s in it for me?) y de aclarar cómo le impactará de la forma más precisa posible.
Sin embargo, desde ya te decimos que esta gestión no debería ser improvisada y los beneficios e impactos no deberían ser algo que se transmita sin un trabajo previo. Es por eso que siempre te recomendamos contar con una Estrategia de Gestión del Cambio y armar el Caso de Cambio, previo a cualquier plan u acción aislada.
¿Puedo lograr 0% de resistencia al cambio si sigo estas recomendaciones?
La verdad: es altamente improbable que siempre logres movilizar a todas las personas en cada cambio con el mismo grado de compromiso. ¿Tienes recuerdo de algún cambio en tu organización que haya sido absolutamente irresistible para tod@s? Ese tipo de cambios "irresistibles"son algo que hemos evidenciado en mayor medida en situaciones de crisis y/o emergencia en los últimos años ¡y aún así hay resistencia!
Si te interesa aprender más sobre esta y otras herramientas para facilitar procesos de cambio en tu organización, te cuento que en The Change Lab nos hemos dedicado dedicado a crear comunidad de aprendizaje y a Certificar en Gestión del Cambio Aplicada a más de 200 personas en toda Latinoamérica.
Pronto iniciaremos una nueva versión de Certificación, acreditada por ACMP Global (Asociación de Profesionales de Gestión del Cambio a nivel Global)
Enterate de todos los detalles AQUI
Autora: Francesca Costa M
5 claves para avanzar en el diseño de tu Estrategia de Gestión del Cambio
5 claves para avanzar en el diseño de tu Estrategia de Cambio
Hace algunos días publicamos una encuesta con la pregunta: ¿Cuál es el mayor obstáculo para acelerar los procesos de cambio en tu organización?
El 44% indicó que el principal obstáculo es la falta de claridad respecto a la Estrategia para abordar los procesos de cambio.
Por lo mismo, en este artículo, queremos compartir contigo algunas recomendaciones para qué tu organización pueda avanzar en el desarrollo de una Estrategia clara al momento de enfrentar procesos de cambio y transformación.
¿Para qué una Estrategia para el Cambio?
El propósito de formular la Estrategia de Gestión del Cambio es desarrollar el enfoque general de cómo una organización pasa de su estado actual a su estado futuro.
En este sentido, la Estrategia de Gestión del Cambio es necesaria para lograr una implementación del cambio exitosa y sostenible.
¿Qué elementos debería considerar?
- El nivel de complejidad del proyecto y el alcance
- Las dimensiones o focos de intervención
- Las condiciones u opciones de implementación
- Los desafíos, oportunidades y limitaciones
- Los criterios de éxito y métricas
- Gobernanza, roles y responsabilidades para cada actividad de gestión del cambio
Pero, ¿Cómo puedo aplicar esto en mi organización?
Aquí te entregamos el paso a paso para aterrizar una herramienta clave: el Caso de Cambio
¿Qué es?
Es una descripción precisa de la visión del cambio, su importancia, los principales impactados, los indicadores o KPI’s de éxito y de progreso, los beneficios y los riesgos.
¿Para qué sirve?
Asegurar una visión compartida y entendimiento común, alinear expectativas y no perder el foco. Entrega claridad de cómo ir midiendo avances. Permite aprovechar instancias de comunicación con stakeholders y facilitar el involucramiento.
Puedes descargar aquí nuestro Toolkit Caso de Cambio con los pasos sugeridos para poder aplicarlos en tus proyectos e iniciativas de cambio organizacional.
Construir el caso de cambio, es un paso inicial clave, que sí está bien construido te permitirá:
- Dar estructura, orden y claridad a lo que implica el cambio (sobretodo para cambios transformacionales)
- Desarrollar una Visión compartida en el equipo de proyecto respecto al Cambio
- Alinear expectativas respecto a resultados/beneficios a todo nivel (equipo, stakeholders claves, usuarios impactados)
- Contar con información relevante para tu Estrategia y Plan Comunicacional
- Y más!
Además, una vez que lo socializas (cuando está bien hecho por supuesto) es un entregable altamente valorado por los líderes cuando deben explicar/alinear a sus equipos respecto al proyecto y es mágico como desde su construcción facilita el involucramiento (todos somos Gestión del Cambio).
¿Has armado alguna vez un caso de cambio?
Como equipo The Change Lab, estamos convencidos en que nuestro valor va más allá de lo que hacemos. Por esto, colaborativamente buscamos la transferencia de conocimiento y el desarrollo de capacidades organizacionales en todo lo que hacemos.
Estamos convencidos qué debemos aportar a que las organizaciones puedan gestionar con mayor facilidad sus procesos de cambio y transformación.
Es por esto que te invitamos a revisar la información de nuestra Certificación Internacional en Gestión del Cambio, hoy próxima a iniciar su X Versión.
También puedes agendar un espacio para conversar y postular directamente. Hay cupos limitados. ¡Conversemos!
Autoras: Gabriela Prado / Bárbara Pineda