«Wicked Problems»​: ¿Qué son y cómo impactan en la Transformación Organizacional?

 

En un artículo anterior, te contamos acerca de un fenómeno organizacional poco conocido llamado Fragmentación. En este artículo te describimos sus componentes y como estos se manifiestan en los proyectos y/o iniciativas organizacionales, acarreando más de un dolor de cabeza para quienes deben liderar y rendir cuentas por el avance de las tareas, así como también proponer soluciones a los temas emergentes y particularidades de cada implementación.

En este artículo, te invitamos a seguir profundizando en una de las principales características de la Fragmentación: los denominados «wicked problems». Con un mayor entendimiento de este componente, podrás identificar con más facilidad si es que hay riesgos de fragmentación que puedan desviar a las iniciativas de cambio o transformación organizacional de sus objetivos y propósito.

Recordemos que la fragmentación se puede traducir como una realidad que afecta a los proyectos e iniciativas organizacionales, donde las piezas fragmentadas se constituyen de diferentes perspectivas, juicios, intenciones, suposiciones y entendimientos no declarados de las personas y que raramente emergen de forma explícita.

Es a partir de esta realidad fragmentada, que emergen los denominados «wicked problems»

Pero, ¿Qué son los wicked problems y por qué pueden traernos más de un dolor de cabeza?

No todos los problemas son «wicked». Por tanto, sobre ese escenario, es útil conocer sus características y así estar mejor preparados para definir las estrategias más pertinentes para abordarlos. Para ello, nos basaremos en los planteamientos de Horst Rittel, uno de los primeros en formalizar una teoría de los “wicked problem”, quien cita 8 características de este tipo de problemas sociales:

  1. Cada «wicked problem» es único y no están constituidos de una forma definitiva. Visualicémoslo con un ejemplo: la problemática de la pobreza en Latinoamérica es muy similar pero discretamente distinta a de la pobreza en Medio Oriente, por lo que no hay características prácticas y generales que describan el fenómeno de «la pobreza» desde una sola configuración.

  2. Es prácticamente imposible medir nuestro entendimiento en relación a un «wicked problem», ya que tienden a mezclarse entre sí, a diferencia de los problemas de diseño tradicionales, que se pueden plantear y delimitar con mayor exactitud y especificidad.

  3. Las posibles soluciones a un «wicked problem» solo pueden ser evaluadas por su calidad (buena-mala), no por su veracidad (verdadera-falsa). Esto se debe a que no existe un estado ideal al cuál se pueda llegar. Por esto mismo, las formas de abordaje para los «wicked problem» deben estar orientadas a mejorar una situación, en lugar de resolverla y zanjarla por completo de forma exacta y con una satisfacción plena por parte de todos los interesados. En un enfoque de «wicked problems», eso es una utopía.

  4. Las fórmulas, pasos, recetas o historias del pasado que alguna vez hayan orientado y/o guiado una problemática quedan cortas al momento de abordar un «wicked problem», ya que no existe un modelo a seguir. Los modelos son simplificaciones de la realidad y los equipos que deben enfrentar un «wicked problem» deben literalmente inventar y probar a medida que avanzan.

  5. Un «wicked problem» no tiene una explicación única, las explicaciones sobre estos muchas veces responden a los modelos mentales de quien los describe. En muchos de estos casos podemos evidenciar que, una perspectiva individual, no es capaz de integrar toda la complejidad del fenómeno y menos aún, avanzar en su abordaje sin otras perspectivas que permitan robustecer la comprensión y el entendimiento de la problemática.

  6. Un «wicked problem» es casi siempre un síntoma de otros «wicked problems». Muchas veces son fenómenos interconectados que responden a las interdependencias de los sistemas sociales, políticos y económicos. Por ejemplo, un cambio en el comportamiento de los consumidores provocaría nuevos fenómenos y problemáticas en temas de salud y educación.

  7. No existen pruebas científicas definitivas para las estrategias de mitigación que podamos definir para los «wicked problems». La ciencia es una disciplina orientada a la comprensión de los fenómenos naturales, mientras que los «wicked problems» tienen su origen en la intervención humana.

  8. Intervenir en un «wicked problem» es un desafío y un esfuerzo de un solo intento. ¿Qué quiere decir esto? Significa que la implementación de una «solución» altera las características del problema, al punto de limitar tu capacidad de ensayo y error. Quiere decir que, una vez que intervienes sin éxito, es contraproducente. El problema ya no es el mismo, y por tanto tu entendimiento y comprensión de éste, tampoco.

Con base en estas características, no todos los problemas difíciles de resolver son «wicked», solo aquellos con un alcance y escala indeterminados.

Pero, ¿qué riesgos corremos al enfrentarnos a un «wicked problem»?

Nadie puede poner en duda que investigar, estudiar y analizar un problema relativamente nuevo y complejo es una aproximación natural y ciertamente relevante. Sin embargo, respecto a un «wicked problems», el estudio solo conducirá a más estudio y dará como resultado la condición conocida como «parálisis por análisis», generándose un “loop” en el que no podemos tomar acciones hasta que tengamos más información, pero no podemos obtener más información hasta que se tomen acciones.

En la práctica, aproximarse únicamente desde el estudio del problema llevará casi inevitablemente a la procrastinación, pues muy poco se puede aprender acerca de un “wicked problem” mediante la recopilación y análisis de datos.

Este enfoque hacia la resolución de problemas se quedará sin recursos rápidamente si se trata de un “wicked problem”. Dicho agotamiento de recursos puede entenderse como el fin de aportes financieros a la iniciativa o también como la finalización de cierta asignación de tiempo que se había otorgado a los equipos para abordar un determinado problema. 

El resultado es que se puede pasar un tiempo excesivo estudiando y discutiendo las opciones antes de tomar una decisión. Y que finalmente, cuando se decide implementar alguna alternativa, la opción elegida ya ha dejado de ser viable. Dicho fenómeno, es muy común, por ejemplo, en los procesos de evaluación y selección de proyectos que serán financiados del total de proyectos que forman parte del portafolio organizacional, por mucho análisis y estudios que se realicen para tomar una decisión, una respuesta óptima no emergerá.

Por lo tanto, los «wicked problem»:

  • Exigen un enfoque impulsado por las oportunidades disponibles

  • Requieren tomar decisiones

  • Impulsan experimentos

  • Lanzar programas piloto

  • Probar prototipos

¿Te has enfrentado a «wicked problems en tu organización?

¿Crees qué los «wicked problems» que enfrenta tu organización podrían estar fragmentando la ejecución de los proyectos y/o iniciativas de transformación?

Para ir generando algunas respuestas a ésta y más interrogantes, estaremos publicando durante una serie de artículos relacionados al fenómeno de la fragmentación y sus dimensiones.

Como equipo The Change Lab, estamos convencidos en que nuestro valor va más allá de lo que hacemos. Por esto, colaborativamente buscamos la transferencia de conocimiento y el desarrollo de capacidades organizacionales en todo lo que hacemos. Estamos convencidos qué debemos aportar a que las organizaciones puedan gestionar con mayor facilidad sus procesos de cambio y transformación.

Es por esto que te invitamos a revisar la información de nuestra Certificación Internacional en Gestión del Cambio, hoy pronto a iniciar su 10ma versión.

FUENTE: Libro Dialogue Mapping – Building Shared Understanding of Wicked Problems

Sobre el Autor

Andrés Zanetta es Socio Director en The Change Lab
Ingeniero Comercial, certificado en esquema de trabajo Scrum, con especialización a nivel de postgrado en gestión de la innovación y gestión de proyectos - Máster en 
Innovación (PUC, 2016) y Master of Project Management (The University of Sydney, 2018).
Con amplia experiencia en Dirección de proyectos a nivel organizacional, ha liderado iniciativas en el ámbito de soluciones tecnológicas, mejora de procesos e iniciativas de transformación de alta complejidad.