Liderazgo y Co-construcción Pilares Culturales para ONG Red de Alimentos
Liderazgo y Co-construcción Pilares Culturales para ONG Red de Alimentos
En este texto encontrarás los principales desafíos y aprendizajes del proceso de acompañamiento junto a ONG Red de Alimentos.
¿Quién es Red de Alimentos?
- Fundación sin fines de lucro (ONG) dedicada al rescate y distribución de alimentos para sectores vulnerables.
- Organización con cerca de 60 colaboradores
- Cuenta con una red de 140 Socios y Contribuidores
- Posee operaciones en Stgo y en regiones
¿Cuál era el desafío?
- Fortalecer la dinámica del equipo ejecutivo en relación a sus distintos estilos de liderazgo.
- Generar una visión alineada para abordar su plan estratégico de los próximos años.
- Definir las capacidades organizacionales a reforzar y promover en la cultura organizacional.
- Involucrar a los colaboradores de la Red en el proceso y sus resultados.
¿Qué se logró?
- Consensuar una visión inicial de la Cultura Red Alimentos, tras el consenso en los líderes. Unificar sus visiones.
- Definición de los pilares culturales de la organización, a partir de la co-construcción y participación de todos los colaboradores.
- Instalar prácticas de retroalimentación entre los miembros del Equipo ejecutivo mediante espacios de confianza, colaboración y comunicación.
- Sentar la base en el equipo para generar una “Cultura de Feedback” mediante la entrega de metodología, conceptos y práctica.
¿Cuáles fueron los aprendizajes?
- La conexión del propósito organizacional en todo momento (la obra de la ONG) con el acompañamiento.
- El valor que entrega un nivel de Patrocinio en la organización para movilizar a sus colaboradores, poniendo las urgencias y prioridades.
- La percepción de contribución y “saldo emocional” tras realizar un proceso ad-honorem en una ONG.
- El valor de incluir a distintos actores en la creación de la cultura, desde el comité ejecutivo hasta los colaboradores de la operación.
- El valor de escuchar a los colaboradores y sus miradas sobre la organización, las cuales eran variadas y complementarias.
- El valor de generar una conversación de feedback efectiva.
Nuestro agradecimiento por la dedicación con la que nos guiaron en todo este proceso y que vieran plasmado en nuestro equipo su hermoso y desinteresado trabajo! Son un equipo maravilloso: súper profesional, dedicado y con un nivel de empatía tremendo! Gracias infinitas Gabriela Prado, Francesca Costa Macchiavello, Gustavo Leoz Duval, Bárbara Pineda Truyol y a todo el equipo de The Change Lab LATAM que contribuyó para lograrlo.
María Eugenia Torres, Gerente General Red de Alimentos.
Estrategia y Modelo de Gestión del Cambio para la Industria Energética
Sobre la Organización
- Desde hace más de 80 años, está presente en Chile, comercializando, almacenando y distribuyendo combustibles y lubricantes desde Arica a Puerto Williams
- Con más de 670 estaciones de servicio, la compañía tiene un rol clave en la economía de todo el país, entregando energía para la movilidad de las personas y el funcionamiento de las industrias, con productos y servicios esenciales para el desarrollo de Chile
- La compañía tiene a disposición de sus clientes una variada oferta de productos en sus tiendas de conveniencia de toda su red de concesionarios, extendida también a sus canales digitales y a nuevos puntos de afluencia, acorde a las necesidades del día a día de las personas.
- La empresa promueve nuevos modos de transporte, entrega servicios de carga eléctrica, comercializa energías renovables y ofrece una cartera de soluciones a la vanguardia para clientes industriales y residenciales.
¿Cuál era el desafío?
- Definir la Estrategia y Modelo de Gestión del Cambio a nivel compañía, definiendo criterios y consideraciones para la gestión del cambio a nivel interno según los distintos proyectos de la organización y sus niveles de complejidad
- Definir un Gobierno de Gestión del Cambio, con roles, responsabilidades e instancias de coordinación para la gestión estratégica del portafolio de proyectos de la organización y también para la coordinación de proyectos específicos
- Aterrizar las definiciones estratégicas de GdC en un primer proyecto clave de re-estructuración en una de las principales Gerencias de la organización
- Conformar la primera red de Agentes de Cambio en la Compañía para acelerar la instalación de la capacidad de cambio, facilitando la conexión de la Estrategia de Gestión del Cambio con el Propósito organizacional y los procesos de transformación de las distintas Gerencias
“Fue un proceso que nos entregó un lenguaje común para aterrizar lo que se entiende por Gestión del Cambio a nivel transversal de toda la compañía.”
¿Qué se logró?
- Definición y desarrollo de una Estrategia de GdC a nivel corporativo, con puntos de decisión e instancias de participación para la toma de decisiones sobre integración de la gestión del cambio a los planes de proyectos
- Co-diseño de un modelo de gestión del cambio con foco en la articulación y diseño de procesos de gestión del cambio en la organización, en base a metodologías y herramientas propias de la disciplina a nivel internacional
- Alinear a stakeholders clave de la organización respecto al rol estratégico de la Gestión del Cambio para una visión de transformación
- Instalar capacidades clave en el área de gestión de personas y en Agentes de Cambio ligados a roles de proyectos de manera transversal en la organización
- Co-diseño y despliegue de Programa de Agentes de Cambio customizado a las necesidades y contexto de la organización, con participación de +70 miembros de diversas áreas de la organización
“Fue una buena experiencia, muy de co-construcción y en la medida en que nosotros íbamos entregando feedback, el equipo de The Change Lab estaba con la apertura y la flexibilidad de ir adaptándose a los requerimientos puntuales que nosotros teníamos.”
¿Cuáles fueron los aprendizajes?
- Diseñar e implementar una Estrategia corporativa de Gestión del Cambio es un proyecto que requiere un proceso de gestión del cambio en sí mismo, para facilitar la instalación de nuevos flujos de trabajo, habilitar nuevos roles y responsabilidades y amplificar la capacidad de cambio de la organización en base a conocimiento y expertise metodológico
- Si bien la documentación y los entregables para este tipo de proyectos dan solidez y evidencian los avances, la gestión y manejo de stakeholders es clave para posicionar la iniciativa y socializarla de forma transversal
- La importancia de dejar de delegar la responsabilidad exclusiva de la GdC a las áreas de gestión de personas y seguir impulsando la profesionalización de la disciplina con una mirada amplia y estratégica
- Potenciar el concepto de “Red” de Agentes de Cambio, más allá de acciones formativas, instalando canales de comunicación e interacción entre los participantes para formar comunidad de aprendizaje e intercambio de buenas prácticas.
“Es un muy buen punto de partida si es que no tienen el conocimiento base, porque The Change Lab es un equipo que se maneja conceptualmente bien en estos temas.”
Orquestación y Gestión de Portafolio en Industria Automotriz
Sobre la Organización
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Empresa representante de Holding Automotriz a nivel Global
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Operación distribuida en 22 países de Europa, Sudamérica y Asia.
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Importadores de marcas de automóviles de alta gama
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10% del Marketshare en el país a nivel de industria
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Dotación de proximadamente 500 colaboradores.
¿Cuál era el desafío?
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Instalar capacidades en el Equipo Ejecutivo para la transformación cultural de la organización a través de un cambio de mindset e integración de la visión de negocio a nivel Glocal
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Desarrollar una visión estratégica común sobre las oportunidades del mercado local y las capacidades organizacionales para captar mayor valor
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Definir y consolidar todas las iniciativas organizacionales orientadas al cumplimiento de su propósito y pilares de negocio sobre los cuáles gestionar orquestadamente
¿Qué se logró?
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Instalar las bases y fundamentos del Mindset para el cambio cultural
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Definir su propósito organizacional como compañía y equipo ejecutivo
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Generar una apropiación y conexión con la visión corporativa aterrizada al contexto local
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Definir sus capacidades organizacionales actuales y por desarrollar para la construcción de un estado futuro deseado
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Instalar las bases para una Gestión de Portafolio, con una vista ejecutiva de programas y proyectos impulsores de los pilares del negocio
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Definir una primera versión del Gobierno Corporativo para la Gestión del Portafolio, identificando roles y responsabilidades para sostener la ejecución en el tiempo
¿Cuáles fueron los aprendizajes?
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Los procesos de cambio cultural toman más tiempo de lo esperado, lo que implica un mayor manejo de las expectativas
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El rol e involucramiento constante de los líderes (Sponsors) del proyecto es fundamental para legitimar avances y gestionar sus expectativas
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Poner foco en cambios culturales en la organización, inevitablemente implica tensionar formas y estilos de hacer las cosas. Esto hace que emerjan visiones contrapuestas no expresadas normalmente y posibles conflictos
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El manejo de dichas tensiones debe ser lo suficientemente exigente para movilizar, pero a su vez, lo suficientemente flexible para evitar una resistencia excesiva al proceso
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La transición hacia el cambio genera mayores dificultades y tensiones para aquellas organizaciones que no han desarrollado enfoque de gestión ambidiestro (dimensión de proyectos y dimensión operacional)
En The Change Lab hemos evidenciado que liderar la transformación organizacional, requiere no solamente grandes esfuerzos sino que competencias y habilidades clave para gestionar el cambio. Es por eso qué, en los últimos años, nos hemos dedicado a crear comunidad de aprendizaje en gestión del Cambio y a Certificar en Gestión del Cambio Aplicada a casi ya 200 personas en toda Latinoamérica.
Prontamente iniciaremos nuestra IX versión, acreditada por ACMP Global (Asociación de Profesionales de Gestión del Cambio)
Enterate de todos los detalles AQUI
Un abrazo,
Equipo The Change Lab
Alineamiento Ejecutivo en Industria Inmobiliaria y Construcción
Sobre la Organización
- Inmobiliaria y constructora con más de 50 años de experiencia en el rubro y con una importante presencia en Chile, desde Antofagasta hasta Puerto Montt.
- Durante este tiempo, la empresa ha construido más de 50.000 viviendas a lo largo del país. En la actualidad cuenta con más de 30 proyectos en etapa de desarrollo y comercialización.
- Está compuesta por un equipo multidisciplinario de más de 3.000 colaboradores entre profesionales, técnicos y trabajadores en obra.
¿Cuál era el desafío?
- Consolidar una comprensión unificada de la cultura Pocuro a través del levantamiento de las capacidades organizacionales actuales y futuras para el éxito de sus desafíos estratégicos, trabajando directamente con el equipo ejecutivo (Gerente General y reportes directos)
- Definir la visión del equipo, aterrizando valores, comportamientos e identificando las brechas a cubrir para alcanzar dicha visión.
- Involucrar la mirada de Gerentes Regionales, integrando su rol y liderazgo en el trabajo de alineamiento ejecutivo en torno a capacidades organizacionales actuales y futuras a desarrollar.
¿Qué se logró?
- Diagnóstico organizacional desde una mirada crítica para los tomadores de decisiones
- Apropiación del diagnóstico y autoanálisis por parte del equipo ejecutivo respecto a su propia dinámica de equipo
- Construcción de una visión de equipo respecto al ser y quehacer organizacional de cara a los desafíos actuales y futuros del negocio
- Priorización de capacidades organizacionales actuales y futuras a desarrollar
- Alineamiento en valores y comportamientos para favorecer la visión de equipo y el desarrollo de capacidades organizacionales
- Instalación de prácticas de equipo para facilitar la confianza, comunicación y colaboración
“Gracias al diagnóstico inicial, el proceso de alineamiento ejecutivo permitió generar conciencia en el equipo de que existían temas en los que era necesario ponerse de acuerdo y definir ciertos parámetros de funcionamiento para facilitar el logro de objetivos”
¿Qué aprendizajes se obtuvieron?
- La importancia y el valor de que sea el mismo equipo involucrado los que se apropien del diagnóstico y lo internalicen para accionar sobre éste
- Reconocer el valor de tener conversaciones difíciles y ser capaces de incomodarse para avanzar en la consolidación del equipo y sus metas.
- Si bien el trabajo de alineamiento está orientado a resultados, no perder de vista la importancia del proceso, siendo flexibles respecto a las necesidades que emergen del mismo equipo
- Mantener informado de forma cercana al Gerente General, participante pero a la vez sponsor del trabajo realizado.
“Valoro la flexibilidad y dedicación del equipo de The Change Lab para adaptarse a las exigencias de nuestra cultura y adaptar su forma de trabajo a nuestros requerimientos”.
Transformación Organizacional en Vida Security
¿Quién es Vida Security?
- Vida Security es una empresa del rubro financiero que provee seguros de protección financiera y patrimonial.
- + de 600.000 asegurados.
- + de 5.000 colaboradores
- Tiene participación a nivel nacional e internacional
¿Cuál era el desafío?
- Desplegar un programa de 28 iniciativas estratégicas agrupadas en 5 pilares en un plazo de 5 años.
- El objetivo estratégico principal al cual apuntaba la transformación correspondía a aumentar las utilidades en un 50% en 5 años.
- Se redefinió el propósito, con el objetivo de conectar con el plan estratégico construido.
- Lo anterior, acompañado de una transformación cultural orientada a fortalecer el trabajo colaborativo, el foco en el cliente e instalar nuevas prácticas que aseguren el cumplimiento de la propuesta de valor.
“Hay personas que consideran que estos temas no son relevantes. Yo necesitaba que vieran la importancia y comprendieran que los proyectos podrían fracasar sin Gestión del Cambio.”
¿Qué se logró?
- Acompañamiento especialista en gestión del cambio para la implementación de 3 iniciativas estratégicas de alto impacto.
- Alto nivel de involucramiento por parte de los líderes, en todos los niveles de la organización, a través del desarrollo de talleres y mentorías.
- Aumento de la efectividad percibida en las comunicaciones, a través de prácticas ágiles, innovadoras y participativas.
- Instalación de prácticas mensuales que apalancan la cultura colaborativa y de cliente al centro.
- Awareness y participación del equipo ejecutivo en su rol de Sponsor y Comité de Transformación
- Desarrollar la estrategia y modelo de Gestión del Cambio para Vida Security.
- Construcción de red de Agentes de Cambio.
“Tuvimos una organización que pudo entender lo que era el cambio, la importancia y hoy no hay ningún tipo de planificación donde no se considere este tema como importante. Y no solo es importante, sino que tiene una forma de tratarse desde nuestro modelo.”
¿Qué aprendizajes se obtuvieron?
- Un equipo ejecutivo altamente comprometido con el proceso es fundamental.
- El valor de conectar con los distintos actores dentro de la organización desde su propio lenguaje para involucrarlos en el proceso.
- La relevancia de Orquestar la transformación, alineando las distintas iniciativas bajo un mismo marco y propósito organizacional.
“The Change Lab tiene personas dentro de su equipo que pueden hablar el lenguaje de un Gerente General, del directorio, del equipo ejecutivo y también con cada una de las capas más abajo de la organización. Esa flexibilidad que tienen para explicar el mismo fenómeno del cambio con distintos ejemplos y formas a las distintas audiencias, yo lo valoro mucho.”
